鄄城县自然资源和规划局 山东菏泽 274601
摘要：系统工程分析法，强化内部科学管理，在降低消耗，减少用工，节约成本，增加效益四个方面进行了有益的探索实践，并取得了可喜的成绩。
关键词：系统工程，综合管理模式，强化项目管理
1辩证地理解与运用项目管理模式
1.1阶段发包管理模式
在设备监理工程中，由业主和业主委托的设备监理工程师与设计师组成-一个联合小组共同负责组织和管理设备的规划、设计和制造。设备监理工程师对设计的监理主要是协调工作。在确定项目的总体规划、布局和设计的同时，考虑到控制工程的总投资。在总体方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分设备工程的设计，即对这一部分：工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每部分工程与承包商签订合同。设备监理工程师负责工程的监督、协调及管理工作；在制造阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本及进度的变化。业主与各个设备承包商、设备设计单位、设备监理工程师签订合同，是合同关系。而设备监理工程师与各个设备承包商、设备设计单位之间则是业务上的管理和协调关系。实践证明，此模式可以缩短工程从规划、设计到制造的周期，节约投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。即一方面整个工程可以提前投产，另-.方面减少了由于通货膨胀等不利因素而造成的影响。但是由于设备各部分分别招标可能导致承包商费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分解的部分多少，选定一个最优的结合点。切块分包模式是由指挥部将项目任务以单项工程或切块的方式分配给二级施工单位，确保其在总指挥部的计划指导和统一调度下，保质保量按期完成任务。同时，指挥部负责总体协调和对进度、质量、安全、成本进行监督控制及对外对内结算与变更索赔。一般来说，该模式有利于指挥部实施统一指挥，发挥整体优势，实施大兵团作战，节约成本。譬如在三峡工程的一期和向二期转移过程施工中、葛洲坝集团就恰如其分的运用这一模式，为工程施工发挥了重大的作用。
1.2联营模式
联营模式，就是若千个单位组成一个联合体，共同经营同一个项目，这在项目工程史上也颇为多见，下面以二滩水电站的建设为例。
二滩水电站工程是利用世行贷款，采用国际招标方式选择承包商进行建设的工程。其中二标工程（地下厂房工程）就是由德国的霍尔茨曼公司、豪克蒂夫公司及中国的葛洲坝集团公司组成的中德二滩联营体（以下简称联营体）中标承建的。
联营体根据二滩的施工特点，实行了分项目管理法，根据不同的施工部位划分了厂房项目、泄洪洞项.目、尾调项目等，每个项目的一个名项目工程师，对所管项目施工的全过程、全方位负责。其主要工作职责包括：（1）策划。包括施工准备策划，施工工艺及施工工序的组织策划，施工质量、安全、技术策划等，并通过施工策划设计全面或当前工作的蓝图，为资源配置、工序控制、质量检验等工作提供方便。（2）协调。协调组织内的关系，如工序与工序、班组与班组、管理职能之间的关系，协调项目与工程监理之间的关系，并对进入现场的人、财、物进行统--调配。另外，项目工程师还有权雇佣及解雇属下的管理人员及劳务，有权决定手下雇员的工资及奖金分配等级，有权向有关部门申请调用各类生产要素。联营体在进行分项目施工时又将每一-施工项目划分多个施工部位进行“两班制”施工，各施工部位设外籍工头一名，全面负责各部位的施工及人员设备管理。工头下面管理着直接聘用的各种劳务，对手下的劳务有考勤权、警告权和解雇权。这种由技术工人担任工头，直接带领劳务施工的制度即工头制。在工头和项目工程师之间，联营体还根据实际情况，设置一名总工头。总工头的主要职责是在项目工程师的领导下，监督各工头进行施工，并加强对重点部位的监督，以保障施工的顺利进行。从上面的实例可以看出，联营体现场施工能够实现条块分明的管理，集结各个公司的力量，共同合作，相互之间取长补短，充分发挥联营各方技术与管理优势，增强整体实力，确保质量与工期各自的优势，力求达到最理想的项目成果。
但是，另-方面，由于现场施工情况复杂多变，即使每一层都圆满地完成了各自的任务，整个系统的运行仍可能会有不畅的环节，因此这就涉及到各部门、各层次之间的协调问题。
1.3托管模式
托管模式由指挥部全面委托建设单位，以指挥部名义成立项目部，代替指挥部项目管理的职能和职责。其间，指挥部只负责内外结算和资金使用的宏观监督控制，具体施工组织、内外协调、计划、进度、质量、安全以及合同变更索赔业务，均由指挥部授权建设单位负责管理。这一模式适用于专业性较强的单项工程合同施工管理，管理层次少，责权利明确，有利于调动二级单位的积极性，美中不足的是弱化了指挥部对项目合同的监控管理职能，对于项目的总体监控留下了隐患。
1.4直管模式
直管模式，即指实行专业化集中管理、简化管理层次和优化资源配置。建设单位项目部代表指挥部对建设项目的生产经营实行全过程管理，承担项目进度、质量、安全和成本责任。项目部人员原则上从原单位择优聘用，分不同档次向原在单位结算劳务费，人员实行能进能出的弹性管理制，未录用和辞退人员- -律由原单位接收。这种管理模式的特点是：在合同中明确了承包商进行工程管理的目标，明确了需经业主确认的重大事宜。承包商则根据合同要求组建相应的项目经理部，将现场的各类管理办法报送业主和施工单位商议后，严格按照程序开展管理工作。在具体工作中，承包商.全面负责工程的日常管理工作，项目经理部履行业主赋予的权力，代理业主独立处理工程建设中发生的一般问题，并将重大问题书面报告业主，经业主确认后承包商执行。所以，这种模式责任明确，项目生产关系比较顺畅，设备利用率高，成本低。不足的乃是项目部整合时机构人员变动大，有一个较长的磨合期，适用于外资、独资或业主管理人员较少的建设项目。
二、大项目管理中的注意事项
2.1 任务划分
交叉作业面的任务划分一定要界面清晰，责任明确，否则施工过程中极容易出现矛盾冲突或无，人实施的现象，会给管理部的协调工作带来难度。
2.2费用分摊
如房建工程中，土建单位、装饰单位、安装单位等各家会共同产生安全文明施工费、水电费、成品保护费或成品破坏费等等费用，这些费用需事前定原则，否则会出现一系列因经济问题产生的矛盾。
2.3资金运作
工程款的收取一定要提前计划，早做打算。工程款的分配一定要公平公正。在2012年重庆建筑领域的寒冬时期，某管理部从年初即做全年资金需求计划，通过不断与业主方沟通交流，确保了全年资金需求计划的实现，保证了所有工程款都按时到位，保证了农民工工资发放，保证了社会稳定。
2.4工程结算
大项目管理中，往往会出现多个工程项目同时办理结算的现象，涉及的单位多，结算办理人员素质参差不齐。这要求管理部结算负责人提前进行结算工作部署和交底，并及时从审计单位了解结算进展情况和存在的问题，及时组织相关各方解决争议问题。只有结算尽快办理完成，将工程尾款收回，才能真正实现公司效益。结束语：总的来说，运用系统工程分析法，能够强化内部科学管理，降低能源的消耗，减少用工，节约成本，增加效益。
参考文献：
[1]杨阳. 面向复杂重大科技工程的协同创新联盟管理机制研究[D].北京理工大学，2014.
[2]陈跃. 跨境管道工程全寿命期集成化风险管理与决策研究[D].天津大学，2012.
[3]曾晓文. 大型高速公路建设项目管理模式研究[D].南昌大学，2010.