天津城市轨道咨询有限公司 天津 300000
天津轨道交通事业的快速发展，为轨道交通运营企业提供了广阔的发展空间。面对机遇与挑战，轨道交通运营企业需紧紧抓住环渤海经济圈大力发展轨道交通行业的历史契机，立足于天津市和京津冀协同发展战略的整体布局，不断完善提升城市轨道交通运营管网的运营管理能力，积极参与符合地区生态环境和人群特点的城市规划建设，为京津冀地区的可持续发展贡献力量。
一、以提升运营能力为目标的系统优化管理的背景
（一）深化国企改革的需要
在本轮国企改革中，滨海快速公司需要不断调整发展战略，梳理主营业务并逐步完成专业化转型，并根据国企改革的要求，逐步完善公司法人治理结构，优化现代企业管理制度，不断深化改革，增强发展活力，实现国有企业经济效益和整体实力的显著提升。
（二）适应网络化运营管理的需要
从天津市的发展来看，市委、市政府也高度重视轨道交通的建设发展。“十三五”期间将每年开通1条地铁线路。根据集团的整体发展战略，“十三五”期间滨海快速公司将实现向专业化运营公司的战略转变。运营规模也将不断增长，到2020年滨海快速负责9、5号线的运营，运营模式由现行的单线运营向网络化运营转变。面对新形势的发展，为积极应对网络化运营，滨海快速公司需要通过调整组织结构、优化业务流程，提前为网络化运营做好准备。
（三）提升企业发展水平的需要
随着运营规模的增长，滨海快速公司人员数量也将大幅增加，预计至“十三五”末，滨海快速公司也将由近2000人增加至5000人以上。如何统筹协调各项资源，提升组织绩效和人员绩效成为滨海快速公司面临的关键问题。
在此背景下，滨海快速公司需要通过建立科学合理的绩效管理体系，形成有效的激励约束机制，以引导企业加强内部管控、持续提升运营服务水平、切实降低运营安全风险，培育自身核心竞争力，不断提升自身管理水平。
二、轨道交通企业系统优化管理的内涵和主要做法
滨海快速公司积极应对内外部环境变化，通过调整企业发展战略，对管理理念、组织结构、业务流程、员工队伍等方面进行改革创新，整合、优化内部资源，优化业务流程，创新管理思路，提高环境适应能力，促进企业管理向专业化、精细化、深入化方向发展，为企业管理创新、技术创新等提供更有利的基础和条件，进而使得企业生产经营水平得到有效提升。
（一）明确发展战略以适应内外部环境变化
滨海快速公司总结历史经验，结合当前发展形势，明确了作为轨道交通运营服务企业的战略定位，以市场需求为导向，以乘客满意为目标，坚持“安全为本、效率优先、服务至上”的运营理念，以网络化、标准化、精细化、信息化管理为手段，确保安全运营既有线路，顺利接收新建线路，推进创新“安全管控与监控平台、客运监督与客流提升、维修模式与技改技革、成本控制与节能增效、新线衔接与运营筹备”五项领域，不断提升运营管理能力和运营服务水平，力争将企业发展成为“国内领先、行业一流” 的专业化运营公司。
在确立主营业务结构的同时。根据国企改革的要求，推进现有其他资源经营业务的调整，加快企业转型步伐，增强发展活力，实现国有企业经济效益和整体实力的显著提升。
（二）优化组织结构以适应网络化运营管理
滨海快速公司明确了成为国内领先、行业一流的专业化运营公司的发展战略后，需要构建与战略转型相适应的组织架构，以建立更加有力、有效、适应性强的管理组织，确保公司各项工作目标更快更好地实现。同时，相比目前的单线运营，网络化运营后，管理的难度和复杂度都将大幅提高。为确保线网运营生产的安全、可靠、高效，公司也必须尽快搭建与网络化运营相适应的管理模式。
滨海快速公司架构优化设计方案按照独立法人的运营公司设计定位，管理体制机制上，明确扁平化两级三层直线职能管理结构（公司级、部门级，决策层、管理层、执行层）、专业化的业务管理分工（客运管理、设备系统管理）、对口轨道集团的职能管理。
滨海快速公司经过组织变革，完善了运营管理模式，为网络化运营提供了有力的组织保障。通过车辆驾驶、车辆维修、客运组织、行车组织、设备运行及供电、机电、通信信号等设备维修模块的设立，为乘客提供安全便捷出行服务的构建了有力的组织保障。
（三）整合业务流程，促进精益化管理
滨海快速公司在组织结构调整基础上，对公司主营业务流程和职能管理流程进行了优化，主营业务流程主要包括客运服务、维检修、行车组织等流程；职能管理流程主要包括安全管理、成本管控、人力资源管理、风险管控等流程。
通过完善安全、客运、设备、调度等标准化管理体系，推行星级服务管理，优化运营服务流程，提升服务品质。
通过优化维检修安全生产管理体系，完善生产组织管理、生产计划管理、过程管控及生产数据分析功能，对公司运营过程中各专业中心、部生产管理工作进行统筹安排和规划，保障行车安全。
通过加强运营成本管控，建立完善运营定额与标准成本指标体系，规范运营生产各环节的成本预算与资金使用。
（四）优化绩效管理体系，实现组织与人员绩效双提升
面临着转型、提高业绩和人员效率的多重挑战，滨海快速公司通过对国内外绩效管理体系相关理论的学习研究，对公司绩效管理体系进行优化设计。运用平衡计分卡和目标管理法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
优化后的绩效管理体系，由公司绩效、部门绩效、员工绩效三个层面构成。公司绩效目标主要依据集团发展战略和公司发展战略，重点评价组织整体效益。公司战略绩效目标以客户类、内部流程类为主，同时注重成本收益的平衡。部门绩效主要依据公司战略目标与年度工作计划，客观公正评价各部门年度工作业绩。员工绩效主要依据部门绩效与岗位职责，充分发挥绩效考核管理的引导作用，重点评价员工工作效率和工作质量。
三、轻轨交通企业以提升运营能力为目标的系统优化管理的效果
（一）优化了公司管理机制，提高了员工对组织变革的认可度
通过此次组织变革，滨海快速公司改变原来增加管理层次的做法，转而增加管理幅度，缩短决策链条，提升企业适应外部环境变化的能力，实现了管理集中化、组织扁平化与生产专业化的既定目标，管理机制进一步优化。
（二）优化了各项业务流程，提高了生产效率
通过生产管理体系的优化，加强对生产计划和资金预算的合理合规性审查，建立生产计划、资金预算、财务决算衔接紧密、运行高效的成本管理和资金管理体系，强化了生产工作的过程管控，引导各专业完善修程修制的优化，实现生产能效提升。
（三）构建了科学的绩效管理体系，树立良好企业形象
滨海快速公司针对公司绩效管理体系进行了优化设计，采用平衡计分卡、目标管理等方法，完善了公司、部门、员工三层四维战略型绩效管理的整体性，增强了绩效管理的科学性。在促进战略目标落实、提升客运服务水平、保障设备安全运营等方面，对绩效目标实现了层层分解落实，增强了组织的凝聚力，提高了员工积极性，推动了各项工作目标的实现。
滨海快速公司作为公共服务产品提供者，通过系统优化管理，提升了运营管理水平，为社会提供了更加便捷的轨道交通运营服务，树立了“科学管理、规范管理、优秀管理”的品牌形象。通过努力宣贯“绿色出行、环保出行”的交通理念，成为代表天津城市整体形象的重要“名片”，为建设“和谐天津、美丽天津”做出应有贡献，为改善京津冀区域环境现状起到重要作用，成为拉动沿线区域经济发展的动因，并为产业升级转移提供良好的基础设施与基础服务。