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摘要：目前，市场上常说的大型信息系统集成项目是需要多个参与主体能够及时根据客户的需求，有效利用计算机网络技术将各个子系统共同组合成一个大系统。从当前我国大型信息系统集成项目管理现状来看，其中仍存在诸多问题待解决。因此，本文就将针对大型信息系统集成项目管理中存在的一些问题展开分析，并对此提出一些相应的解决策略，以期能够促进大型信息系统集成项目管理水平的提升。
关键词：大型；信息系统集成；项目管理；问题及应对
引言：大型信息系统是是一种数据比较庞大、人机直接交流的计算机应用系统，其借助现当代先进的通讯网络、计算机工具对信息进行收集、传递、加工处理等服务。运用大型信息系统集成项目的主要目的是实现整体的性能最优化，用最低的运营成本来换取高效率。但就目前而言，我国大型信息系统集成项目管理仍出现很多问题有待整改。因此，相关人员就有必要对其进行深入研究。
1、大型信息系统集成项目的概念
信息指人对外界事物和环境的了解内容。系统是指利用某种格式将片段的信息进行整理和相互关联。集成就是把零散的信息收集归拢。信息系统集成就是把获取的零散内容，通过某种方式整理关联成为一个整体。大型信息系统集成项目是利用大型计算机、网络等方式，将数据密集型、人机交互的计算机应用系统应用于信息服务。大型信息系统集成项目就是根据多方要求和众多数据的整合，利用数据统计和计算机网络，把各子系统的应用数据统计整合为全局计算机应用系统的过程。
2、大型信息系统集成项目管理中存在的问题
2.1项目范围变更失控
在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有几个：第一，项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理；第二，项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很多小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更；第三，项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。
2.2项目团队管理能力匮乏
一般来说，能够参与大型信息系统集成管理项目的员工都是精通互联网技术、熟悉专业知识业务的高素质人才，但是在实际操作过程中却很容易发现，虽然每个人的能力都很强，但是却缺乏一种团队管理，部门内部普遍存在“重技术，轻管理”的观念，这样很容易导致员工之间缺乏交流，团队合作能力也会显得十分薄弱，对项目的分工也会显得很难具体、细化，最终会导致项目出现问题。
2.3项目风险管理问题
目前，虽然风险管理已经在国内大型信息系统集成项目的管理中开始采用，但是因为在具体实践中还存在的一些问题，阻碍了项目风险管理在大型信息系统集成项目中的合理应用。
首先，是缺乏风险意识。缺乏项目风险意识，对项目风险管理的必要性和重要性缺乏足够的认识，这正是影响风险管理合理运用的主要问题。
其次，是风险识别的偏差。进行有效的项目风险管理，必然要从风险识别开始，如果这个阶段的工作不到位，势必会影响到后续的风险分析评估，进而造成应对措施失误等问题。
最后，是风险评估客观性差。风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。目前国内项目风险评估的方法大部分采用专家预测法。这种专家主观性判断得到的数据可能存在不真实、不可靠的问题，这就可能给后面的决策埋下隐患。
3、大型信息系统集成项目管理问题的有效对策
3.1加强项目范围管理
（1）获取真实的客户需求信息。大型信息系统集成项目最终是为了客户服务，因此了解客户的真实需求是促进项目成功的重要基础。首先应深入挖掘客户需求，当收集完每一个零散用户的信息后，结合自己的专业知识，根据用户的业务流程，采用常识性语言表达出来。同时应积极引导用户，挖掘需求信息后应及时与用户沟通，正确的引导客户达到共识，并制作一份能够传达客户真实需求，可操作性强，完整、真实的用户需要需求分析说明，并得到客户的认可。
（2）利用工作分解结构（WBS）项目分解。WBS 主要指尽可能细化可交付成果，明确定义可交付成果的计划、实施、控制、收尾的各项项目活动。值得注意的是在制定“WBS”分解项目时，应确保 WBS 层次最末端工作可在 7 个工作日内完成，提高任务分解的执行力度、及时性以及可靠性。最末端工作应明确责任人或者相关资源，由个人独立完成或某个团队共同均可，且应该保证整个任务执行过程中不会出现较大的风险。
3.2提高项目团队管理能力
首先，项目经理的选择。要成为大型项目的负责人，一定要有一定的而管理经验和成熟的个性，而且要具备一定的个人魅力与良好的人际交往关系。掌握一定的技术水平，可以很好的处理相关部门之间的关系。
其次，项目小组的促成。一个整体的团队可以分成各个小团队，比如说需求分析组、设计组、开发组、商务组、实施组等等，每一个小团队还可以分成项目小组。在构建项目小组的时候，一定要注意两方面的因素：第一是要根据每个人的特长安排不同的岗位，尽可能的做到人尽其能；第二是要加强人才的梯队培养，可以很好的应付人员的变动。
最后，项目团队的成长与成熟。在整个项目管理的管城中，一般要经过形成阶段、震荡阶段、正轨阶段、表现阶段这四个阶段，在每个阶段都要采取一定的激励手段，将“以人为本”的管理理念贯穿在团队管理的各个工作阶段，站在成员的立场上去考虑问题，提高团队的工作效率和团队凝聚力。
3.3加强集成项目的风险管理
集成项目管理者应高度重视项目管理风险的重要性和必要性，积极吸收、借鉴国外的项目风险研究成果，积极引入持续改进的项目风险管理方法，首先应全局考虑整个项目中可能会影响项目进度或成本的因素，同时全面评估这些潜在风险对整个项目中的每一个具体项目顺利完成的潜在影响，同时考虑这些潜在风险因素对项目个别合同的影响。通过持续改进的项目风险管理，应形成风险识别、风险分析、风险管理计划、潜在风险跟踪、风险控制以及沟通等一整套有效的风险循环管理过程，实现项目风险的可持续性动态管理，在一定程度上也可提高项目管理的规范化、有序化和科学化，提高项目变更控制有效性。
3.4有效利用项目管理软件
项目管理软件可以利用计算机，对项目信息进行检查，能够快速处理复杂问题。利用项目管理软件，可以将项目信息的变更通过网络图表、成本表以及资源分配表体现。可以利用项目管理软件，对可能发生的情景进行模拟，做出较为准确的评估。
结束语：
总而言之，由于大型信息系统集成项目的参与人员过多，因此就很容易造成信息失误、越权等多种问题。对此，在大型信息系统集成项目管理工作中就需要有一个明确的项目管理范围，还需要一个富有默契的团队以及一个有魄力的领导人。最重要的是，在项目管理的工程中，人与人之间需要多沟通、交流，这样才能及时的交流出项目中需要及时改善的地方，减少在项目实施过程中出现的误差，从而进一步的保障信息系统集成项目的有效完成。
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