国有商业银行青年员工离职问题研究--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

国有商业银行青年员工离职问题研究

发表时间：2020/11/9 来源：《基层建设》2020年第21期作者：冯珂

[导读] 摘要：核心人才是银行创造效益的核心动力，激烈的市场竞争将导致人才竞争更加白日化。青年是商业银行的活力，更是商业银行未来发展的核心力量。

        四川省铁路产业投资集团有限责任公司四川省成都市 610000
        摘要：核心人才是银行创造效益的核心动力，激烈的市场竞争将导致人才竞争更加白日化。青年是商业银行的活力，更是商业银行未来发展的核心力量。拥有青年，就是拥有未来；赢得青年，就是赢得未来的竞争力。因此，青年员工是商业银行人力资源发展战略的重心。如何控制好青年员工的离职率，是员工管理工作的关键，这不仅关系到银行人力资源的稳定，更关系到银行可持续发展动力的保障。
        关键词：人员流失；人力资源；国有商业银行；青年员工离职
        核心人才是银行创造效益的核心动力，激烈的市场竞争将导致人才竞争更加白日化，国有商业银行的发展之所以受到限制，和体制约束相关，而体制约束的结果是人才的严重流失。培养人才、留住人才、人尽其才，是国有商业银行新时期最重要的任务，如何有效实施人才发展战略，是商业银行发展战略中的核心任务。青年是商业银行的活力，更是商业银行未来发展的核心力量。拥有青年，就是拥有未来；赢得青年，就是赢得未来的竞争力。因此，青年员工是商业银行人力资源发展战略的重心。如何控制好青年员工的离职率，是员工管理工作的关键，这不仅关系到银行人力资源的稳定，更关系到银行可持续发展动力的保障。
        一、国有商业银行青年员工的基本情况
        （一）青年员工的定义
        随着政治经济和社会文化环境的变化，青年的定义一直在变化。我国国家统计局将15至34岁的人认定为青年。以国有银行现有的情况并根据本文需要对国有银行青年员工的内涵界定为：35周岁以下的所有员工。他们是银行发展的中坚力量，是企业核心竞争力的根源。
        （二）国有商业银行青年员工的特点
        1.学历较高、自主意识强
        国有商业银行青年员工一般具有高学历，见识多，学习能力强，能迅速接受新事物、新想法，对于银行的管理工作有自己的思考，也敢于发表意见，提出建议。较强的自主意识使得青年员工绝不盲从于单位和领导，甚至敢于提出不同的观点。
        2.进取意识强、关注自身综合素质的提升
        国有商业银行青年员工具有极强的进取意识，银行内部组织的上岗考试，三分之二的青年员工均会报名参加。在提高文化学历水平方面，参加全国成人自考、在职研究生教育的青年员工有上升趋势，部分员工也取得了本科或研究生文凭。
        3.对自身的职业发展有较高期望
        当前的青年员工无论对于任何企业都不会有绝对的忠诚，只要工作无法实现自身价值，他们就会很快开始寻觅成长空间更大的工作。银行组织的每一次岗位竞聘、后备人才选拔等，青年员工的参与非常积极，导致竞争激烈。
        4.因生活成本较大、员工对于薪酬的目标期望值也水涨船高
        国有商业银行青年员工大部分为90后的年轻人。大多数青年员工需要面临着租房、职业、婚姻、养育下一代等方面的生活压力。在面对上述生活压力的同时，他们也不会轻易降低生活标准。在信息时代的今天，薪资是透明的。薪资的高低成为很大部分青年员工自我价值是否实现的重要标准。
        5.喜欢氛围轻松和谐愉悦民主的工作环境
        青年员工不喜欢复杂的人际关系、对于单位中勾心斗角的俗事以及争权夺利的行为会发自本心地感到反感。究其原因主要是年轻人刚踏进社会，难以在短时间内接受社会中的趋利行为和趋利心理。而轻松和谐愉悦民主的工作环境，能够让他们感受到工作给他们带来了快乐和企业给他们带来的归属感。
        （三）国有商业银行青年员工离职特点
        1.营业网点的青年员工离职率较高。
        2.经营管理、专业技术类员工离职呈上升趋势。
        3.相对年轻并积累了一定工作经验的青年员工稳定性相对较差。
        4.拥有高学历的职工稳定性有所下降。
        5.同业银行机构仍然是离职员工的首选。
        二、降低国有商业银行青年员工流失率的对策
        （一）激励机制的调整优化
        1.人事费用及薪酬资源向基层营业网点倾斜
        国有商业银行应实行的是人事费用及薪酬资源向基层营业网点一线员工倾斜的政策，这可以改变网点员工较部门员工辛苦、收入却低于部门员工的不公平现象。营业网点员工每年工资平均涨幅应该比国有商业银行全体职员平均涨幅高。
        2.实行宽带薪酬制度
        各岗位员工应采用宽带薪酬，不同岗位员工的薪酬可以根据实际情况进行调整。对营业网点综合经理类、部门客户经理类和后台员工类的薪酬，要综合考察其年度绩效、专业资格证书、任现职时间和经验、专业成果等多方面的条件，对照不同的薪酬级别。营业网点的柜员则有专门的柜员薪酬制度，按照他们的工作绩效、技术能力、综合考察结果和任现职时间和学历等条件，决定他们所处的薪酬级别。通过宽带薪酬制度的实施，即使管理岗位变少，各序列员工仍然可以通过优异的工作表现来不断提升薪酬收入，收入不因所处岗位而受限。
        在条件成熟时，还可实行绩效奖金“上不封顶，下不保底”的激励模式，让员工在专注于本职工作的同时，收入有明显的差异化体现，做得好与做的差的员工拉开差距，消除“吃大锅饭”的现象。
        3.推广简单清晰、直接有效的激励模式
        对青年员工分布较多的业务一线员工，推广简单清晰、直接有效的激励模式，强化激励，严格约束，实现激励约束落实到人，提升薪酬支付效率和员工满意度，并能引导员工关注自身绩效与银行发展，促使两者逐步统一。
        4.完善多元化激励方式
        在薪酬绝对值没有竞争力的情况下，国有商业银行积极探索多元化薪酬激励方式，包括丰富福利种类与方式、强化精神奖励等，以有效提高员工稳定性。
        （1）丰富福利种类与方式。福利是国有商业银行员工薪酬构成的重要部分之一，因此，国有商业银行可丰富福利种类，在保留传统福利（包括五险一金、烤火费、降温费等）的情况下，开发完善自建福利：发放节日慰问费，让员工感受到企业的关怀；在现代人面临的各类压力日益增加，突发疾病发生频繁的情况下，为适当减轻患大病、重病员工的家庭医疗负担，可在购买补充商业保险的基础上，建立企业自身的补充医疗保险，银行可负担发生重大疾病员工除社保统筹基金（基本医疗保险、大病互助险等）、补充商业医疗保险（包括一次性赔付）支付以外的个人负担部分，减轻员工家庭压力，给予员工组织的温暖。
        （2）在物质奖励的基础上，强化精神奖励。青年员工正在事业的发展阶段，他们追求物质的同时，精神上的鼓励对他们的作用也是巨大的。国有商业银行可通过完善职业生涯规划、让他们看到银行良好的发展前景、提供舒适的工作环境等事业激励和情感激励的方式留住他们。
        （二）管理机制的搭建完善
        1.改进员工绩效考核管理方式
        （1）应强化各级管理者绩效考核管理意识和管理责任，加强对基层管理者绩效管理政策及方法的培训与指导，引导其关注对不同岗位职责员工考核目标的差异化设置，避免将员工个人与所在机构或部门的绩效指标简单挂钩。
        （2）对员工的考核，根据工作性质和岗位特点，规范指标框架，实现绩效要求传导到人。对业务一线员工，强调对外部客户的服务，以核心业绩指标为主，传导业务发展导向，明确量化绩效标准。对中后台员工，强调对内部客户的服务，从岗位核心职责要求和年度重点任务出发设定绩效指标。
        （3）做实员工绩效过程管理，要求各级管理者每个季度与员工就绩效目标完成情况进行辅导沟通，将“绩效过程管理”纳入各级管理者的年度绩效考核，引导各级管理者加强对绩效过程管理重要性的认识，推进管理效能提升。
        2.强化专业技术和技能操作序列建设
        管理岗位减少的情况下，国有商业银行应着力研究完善专业技术序列和技能操作序列建设办法。着力解决青年员工晋升通道受阻的问题，以拓宽员工职业发展空间。
        （1）积极推进专业队伍建设，切实打通员工职业生涯发展“瓶颈”。构建专业序列管理体系，健全不同专业序列、不同职位层级专业资格准入制度，着力推动专业序列建设的标准化和规范化。具体措施包括：鼓励一线员工参加各类业务资格考试，对考取资格的给予一次性奖励，同时纳入专业人才库管理；落实岗位轮换工作，让有能力的人才能在多岗位得到锻炼，培养一专多能的全方位人才，实现员工的自身价值，丰富后备人才库资源，有效积累人力资本，提升人才竞争优势；按业务条线分类管理、考核，坚持竞争上岗、末位淘汰制度，以促进人才的开发和流动；探索建立客户经理“一岗对多级”专业序列，打破职数限制和薪酬限制，给予专业技术人才队伍更多自主权。
        （2）加强基层网点员工队伍建设，完善技能操作序列管理机制。国有商业银行应加强网点营销类职位整合，以网点客户经理队伍建设为重点，积极探索在网点增设专业技术职位和职数，激发员工积极性；建立技能操作序列等级动态管理机制，加强激励约束，拓宽员工职业生涯，畅通发展通道，鼓励优秀技能操作类员工长期、稳定发展。
        3.鼓励青年员工在基层营业网点建功立业
        青年员工大部分在基层营业网点工作，该部分员工的离职率也是最高的。但是，在机构长期保持扁平化趋势的大背景下，国有商业银行的青年员工将长期集中在基层营业网点工作。因此，国有商业银行应该加强基层力量，鼓励青年员工在基层机构建功立业，这与国有商业银行目前正在执行的努力提升基层机构效能的经营目标也是一致的。
        （1）专业技术资源向营业网点转移，激励青年员工在营业网点任职并坚持下去。完善营业网点综合客户经理、产品经理专业系统构建，配置高级、中级、初级、助理四个级别，并根据业绩贡献和业务发展配合的方式合理决定高级和中级经理的人数，增加专业技术岗位的设置。同时，标明任职资格和招聘程序，保证只有符合任职条件的人、达到相应考察目标才可以聘任高级经理和中级经理，打破论资排辈的坏现象，鼓励有能力、有意愿的员工竞争上岗。
        （2）同时加大从基层一线选拔人才的力度。各类职位聘任应优先考虑具有一线工作经验的人员，打破青年员工只有去部门工作才能体现个人价值的传统认识。
        4.建立健全职业规划体系
        每个青年员工进入国有商业银行，除了基本的赚钱养家维持生存的需要外，还有更高等级的实现自我价值的需要。国有商业银行如果想要员工全心全意地投入工作，那么员工的职业规划必须放在极为重要的位置。目的为的是保证员工的成长与企业发展相统一，从而调动员工的积极性，增加员工对企业的依附力，减少员工的离职数量。
        国有商业银行应该长远考虑，充分找准青年员工自身发展与银行发展的利益平衡点，对每一个员工的特长及他们自身所期盼的发展方向进行了解。基于平等、互利互惠的角度结合银行的中长期发展目标制定详细的每一个员工的职业规划，树立“员工与企业共成长”的理念。
        同时要建立员工的职业规划档案，要让员工在职业发展的各个阶段清楚自己的能力、专业知识与自己的岗位是否匹配，未来成长需要积极努力的方向。
        国有商业银行职业生涯规划开发步骤如图1所示：

                 图1 国有商业银行职业生涯规划流程1
        5.企业文化和员工思想氛围营造
        （1）提高青年员工参与度。青年员工想法新颖、自主性强、参与度高。对于他们，国有商业银行应该意识到培养员工与银行的稳定情感纽带是改善企业员工离职率高企的关键所在。管理层应改变传统的由上而下单向传达和布置的管理方式，实行民主决策，号召青年员工与本单位“同呼吸，共命运”，为银行发展和管理建言献策，从而调动了青年员工参与银行发展的积极性。同时，在各项工作的开展的过程中都可以广泛征集青年员工意见和建议，给予他们充分的尊重，也能集合广大员工的智慧有效解决问题，在国有商业银行的整个工作环境中营造一种充分平等、互相理解、信任、尊重的人际关系氛围。只有青年员工充分参与到企业决策中，企业才能得到他们的拥护，也才会有好的执行力。只要每个举措多多采纳员工意见和建议就会使员工产生责任心和归属感，产生对银行的忠诚和依赖。
        （2）营造宽松的工作环境。青年员工向往平等、宽松的工作环境和愉悦的工作氛围，轻松和谐、激人奋进的工作氛围可以提高员工的工作效率，加强员工对企业的认同感。因此，企业管理层应注重对员工情感的投入，采用更加人性化的方法来管理。为此，国有商业银行可从以下几方面来进行改进：各级管理者在工作中应坚持以身作则，率先垂范，让青年员工感受到领导的人格魅力和突出的工作能力；听取青年员工呼声，着力改善员工待遇，共享发展成果，打造“家园式”文化氛围，以提高员工满意度；多开展与青年员工座谈交流会，建立青年员工轮岗培养制度，帮助员工成长进步；多开展丰富多彩的体娱活动，丰富员工业余生活，加强员工之间的互动，以促进员工交流，为营造和谐的工作氛围打下基础；基层营业网点员工轮岗时，多考虑员工住家远近等实际情况，给予员工方便，让他们感受组织的关心；给青年员工安排岗位时，在考虑组织需要的同时，多听取员工对自己的职业规划和发展愿望，尽量让两者实现协调统一。
        参考文献
        [1][美]利•布拉纳姆.留驻核心员工[M].胡江波等，译.北京：中国劳动社会保障出版社，2004.
        [2]李惠.新员工离职与新员工培训之间的相关关系研究[D].厦门：厦门大学，2007.
        [3]步丹璐，白晓丹.员工薪酬、薪酬差距与员工离职[J].中国经济问题，2013，1（1）：100-108.
        [4]周永涛.A银行专业序列员工激励优化方案研究[D].北京：北方工业大学，2014
        [5]谢晋宇.后企业时代的职业生源开发研究和实践：挑战和变革[J].南开管理评论，2003，(2):13-18.
        [6]周日贵.企业青年员工思想状况分析及引导策略[J].人力资源管理，2013，（6）：180-181.
        [7]刘磊.我国银行业员工流动管理对策研究[J].商场现代化，2005，（8）:159.
        [8]蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学，2001，（2）:85～88.
        [9]兰天.商业银行培育与留住核心员工途径的研究[D].贵阳：贵州大学，2006.
        [10]汪旭樟.中国银行人才流失状况、动因及对策分析[D].杭州：浙江工业大学，2008.
        [11]陈企华，孙科炎.怎样留住人才[M].北京：中华工商联合会出版社，2002.
        注：谢晋宇：《后企业时代的职业生涯开发研究和实践：挑战与变革》，载《南开管理评论》，2003年第2期，第13-18页。