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印度管道工程项目管理探索

发表时间：2020/11/9 来源：《基层建设》2020年第21期作者：李磊金业兵

[导读] 摘要：本文依托印度管道工程VDPL项目，立足印度的工程技术环境和社会经济环境，从项目管理施工实践出发，深入分析印度管道施工工程中的管理状况，对印度管道工程项目的施工管理做一些有益探索。

        中国石油天然气管道第二工程有限公司江苏徐州 221008
        摘要：本文依托印度管道工程VDPL项目，立足印度的工程技术环境和社会经济环境，从项目管理施工实践出发，深入分析印度管道施工工程中的管理状况，对印度管道工程项目的施工管理做一些有益探索。
        关键词：印度；油气管道；项目管理；工程技术
        印度非常规油气资源较为丰富。据印度石油和天然气工业部信息，该国煤层气主要分布于贾坎德邦、拉贾斯坦邦、古吉拉特邦等11个邦，资源量为2.6万亿立方米，探明可采储量为2803亿立方米。据美国能源信息署（EIA）对坎贝（Cambay）、克里希纳-哥达瓦里（Krishna-Godavari）、高韦里（Cauvery）和达莫达尔（Damodar）4个盆地的评价结果，印度页岩气资源量为16.5万亿立方米，技术可采储量为2.7万亿立方米；页岩油资源量为118.7亿吨，技术可采储量为5.2亿吨。面对中国国内长输管道技术革新换代（全自动替代半自动和手工焊）、建设产能日益过剩的现状，向需求国家输出施工设备及管理成为必然趋势。
        印度斯坦石油公司维查雅瓦达-达摩布里管道项目起始于安得拉邦的维查雅瓦达、终止于泰米尔纳德邦的达摩布里，项目全长约697.5km。项目部承建此项目的第一合同包起于维查雅瓦达、止于多纳康达，全长184.5km，本项目是第一个采取全属地分包、纯管理、真正商业化运作国外项目。
        一、市场情况分析
        印度管道市场尽管看似合同额高、感觉技术标准低，但经过具体分析和逐渐摸索发现，存在以下几点不利因素。
        （一）规范标准差异
        印度市场初期先主要是欧美石油公司，使用的都是欧标和美标，因此其后印度人仍大量雇请的欧美工程顾问公司（沃利帕森公司）作为设计及工程监理，在工程设计和管理中，仍然主要沿用欧美标准，因此印度工程的技术标准和管理标准一贯以美标与欧标为主，工程中需要采购的主要设备在投标中全部要求采用欧美厂家品牌。对于中国标准及生产厂家排斥且不轻易接受，若让其接受中国标准及厂家品牌仍需要很长的时间去实践和证明其可靠性。
        （二）竞争性谈判导致中标价极低
        印度管道工程的公开招标一般不设标底，使潜在中标价格很低，在低投标价的基础上再进行竞争性价格谈判，价格低者承揽工程，报价低于成本业主也敢授标。
        （三）使用业主方的格式合同
        印度斯坦石油公司简称HPCL较为强势，在合同谈判中往往通过特殊条款强化业主对设备人员的最小配置要求，弱化对业主履约责任的限制以及在合同执行过程中的配合及赔偿义务，增大承包商的经营风险和分包风险。比如合同多是“背靠背”，简单翻译叫做验收合格之后付款。工程施工全过程根据上报的程序文件实施旁站和巡检制度，达到程序文件及相关要求后，即可签字确认。但因承包合同中对进度款拨付标准的种种限制，造成请款进度滞后施工进度30%，大大增加自有资金占用率，严重影响项目现金流，增加了项目管理成本和管理难度。
        （四）业主合同补遗条款多，影响工程实施。
        印度业主合同及相关要求都集中在几千页的合同中，整个合同复杂繁琐，环环相套，容易让人产生歧义误解，但最终的解释权仍在业主手中。对于征地补偿、工程设备配置、大宗物资采购、施工、验收等环节审查、检验要求都是从合同的补遗条款中体现，对项目整体质量控制要求高。
        （五）印度市场的土地私有化及政府管理制度
        印度是土地私有化的国家，也是农业大国，土地作为当天农民的生存根本，征地是项目推进的最大拦路虎。同时因印度特殊的政治制度及宗教信仰，政府工作效率低，不合理现象、不合理收费经常出现，对工程整体施工进度制约大。

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        （六）属地化管理实施较难
        按照劳工法规定，印度强制外资企业根据实际规模和从事的行业性质雇佣一定比例的印度籍员工，同时考虑到缩减项目成本要求，需要大量雇佣属地员工进行管理。但是，由于印度高级技术和管理人才较为缺乏且大多数印度籍员工素质低、工作态度懒散，工资诉求高且不易管理，因此项目在属地员工管理中存在很多实际困难。
        二、因地制宜，发展中创新
        印度地区油气资源较丰富，管道工程市场广阔，随着油价稳步提升，印度管道市场逐渐火爆。印度针对自身情况召开针对石油发展的长期投资战略和远期计划目标，将进一步加大石油行业投入，这对企业来说既是机遇又是挑战。虽已进入了印度市场，如何能够站稳脚跟，成为摆在我们面前的一道难题。
        （一）打造符合印度特色的管理模式
        目前印度主流项目基本都采用“业主-监理咨询-PC”管理模式，但是在印度地区，结合以往工程的施工经验，项目部创建了“项目部+属地分包”的管理模式，摒弃了传统的自有机组，化整为零，充分利用属地化施工资源，降低施工成本居高不下的风险，全面转嫁各项风险。
        （二）充分利用属地化资源
        考虑印度人员签证办理的各项困难，项目的运行只能广泛且充分利用属地分包。
        首先，储备资源，调研市场，整合当地资源，形成有效合理分配。考虑印度当地施工效率低下，各类分包管理水平及施工能力的不确定性，在保证项目顺利施工的前提下，继续调研市场，积极储备分包施工资源，合理利用当地有威望的权威人士顺利推动工程的顺利开展。
        其次，增加属地员工雇佣比例，录用当地有经验的员工，大幅降低中方员工的调遣费及其相对高昂的工资成本。
        第三、人员履历满足投标要求印度项目的投标及合同对相关管理人员对较多的限制，印度聘用属地人员容易满足投标要求。
        第四，充分依据当地法律法规，参考业主及监理单位的各项管理制度，制定切合自身的项目管理运行制度，避免出现重大的法律漏洞。
        （三）树立全员“开源节流、降低成本”的观念
        成本管理是项目的重中之重，不是一人或一部门就能完成并解决的，需要全体项目人员和部门共同努力。
        首先，建立完善的成本管理组织机构。成立以项目经理为第一责任人，所有部门组成的成本管理小组，主要负责项目部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析等，针对项目每笔支出做好登记，每月支出定期公布，集思广益，促进项目有序推进。
        其次，严格费用控制。设立费控部门，明确职责和管理流程、落实成本责任。对每笔发生的费用单独审查，参考当地物价，核算费用的合理性，避免人为造成虚高。
        （四）制定切实可行的施工实施计划
        开工前，充分了解项目背景，熟悉项目管理特色，掌握项目地形，梳理项目重点难点，为施工打造行之有效的实施计划，也为后续项目积累了宝贵的工程实践。
        参考文献
        [1]中国石油集团经济技术研究院《印度油气工业现状及发展趋势》
        作者简介：李磊（1981-），男，江苏徐州人，工程师，2005 年毕业于山东建筑工程学院，给水排水专业，现从事工程管理工作。