李永亮
中交一公局厦门工程有限公司 福建 厦门 361000
摘要：随着市场竞争的日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须高度重视成本管控并有效落实，达到提高企业经济效益的目标。
关键词：城市轨道；交通工程；施工成本；管控
1城市轨道交通工程施工成本控制中出现的主要问题
1.1项目成本控制体系不完善
城市轨道交通施工成本控制问题之一是项目成本控制体系不完善。不完善的成本控制体系，导致各项责任成本缺乏资料，部门之间相互分离，配合相对减少，而且管理成本问题出现断档情况，成本控制体系运行不利，出现成本管理工作过于形式化、控制力度不强的情况。针对现场施工人员，很难准确地落实施工方案、质量管理以及成本控制措施，难免发生安全事故。
1.2施工组织方案不合理
在实际施工过程中，部分施工企业欠缺工程建设经验，缺乏完善的施工组织方案，有些施工项目单位在施工阶段未对其成本控制进行充分、合理的预算，同时对施工方案设计也未从实际情况出发，制定的施工方案都是最为普遍的施工方案，未采用先进的方案对其进行分析，导致施工过程中问题重重，不利于施工成本控制。
1.3材料管理模式粗犷
有些施工企业在项目实施过程中存在材料管理模式粗犷的现象，物资设备管理部门对施工中使用的水泥、钢材未经成本测算，随意购买，提高了材料购买的成本。同时，库存材料保管不到位，经常随意乱放、随意领用、被盗现象多有发生。出现这些情况的原因是对材料价格分析不到位，缺乏材料采购监管意识，必须制定材料消耗管理制度，减少材料浪费现象。
1.4人力资源管理不到位
工程施工管理人员，缺乏成本管理意识，忽略了业务管理，仅依靠经营人员和财务人员实施成本管理控制，一味地重视报表数字，再加上施工单位员工不注重节约意识，普遍认为成本控制与自身无关，导致项目成本居高不下。
2施工成本管控措施
2.1做好前期调查及项目策划工作
项目进场后，组织有相同类型施工经验的人员或外聘专家进行实地踏勘、调研，对材料、劳务等资源要素市场进行充分的调查，对标段内的地形地貌、施工条件、运输、电力等进行现场勘查，形成“项目现场勘查分析报告”，编写项目策划。将策划分为总体策划与专项策划，要满足可执行性、科学性、适用性。工程重难点及风险源分析控制要组织专家进行论证，合理投入，提前筹划。城市轨道交通工程多在繁华城区组织施工，受地域政策影响非常明显，同一城市不同区县施工外围影响也有很大的不同。因此在项目进场时除了正常建立完善项目部的体系外，还需要对具体的项目施工外围环境进行摸排，了解当地政府、业主等的具体管理要求和标准，避免因习惯性思维和做法造成项目进场初期经济、信誉等方面的损失。
2.2采用目标化成本管理办法
中标后编制项目标后预算或责任成本，按照相应条件测算各项费用成本目标，如人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等，并将目标分解至项目各部门，各部门按照既定目标进行成本管控。
2.3强化分包管理
按照上级相关办法执行，加强分包策划，按照策划的模式及时间节点有序推进。严格准入管理，对资格审核后的分包商采用招议标形式引入，评标过程中坚持价格合理，公开透明的原则，择优选择分包商。分包合同的签订严格按照流程进行。对分包商结算时，坚持量价齐控的原则，杜绝超额结算。
完工后尽快签订书面退场协议，防范合同纠纷。
2.4施工过程严格控制各项成本费用
施工过程中严格把控劳务分包费、材料费、机械费、大临设施费、间接费等五项费用关键点。按照分包策划，通过招议标选取合理低价的分包队伍，结算时按照“量”、“价”齐控的原则，严格把关；控制材料的进场数量及时间，既要避免材料过度进场占用资金，又要避免停工待料的情况产生；材料的使用过程中，合理控制材料损耗，减少废料数量，规避人为损耗；设备方面，采用自动化设备，尽可能集中作业，一次投入多次使用，合理统筹，提前谋划各个施工现场工作面的机械调拨；大临设施按照施工图纸及方案进行施工，结合上级标准化要求，合理投入，避免一味的追求“高大上”而造成费用增加；间接费控制方面，采用全面预算管理，提前制定目标，节减开支，完工或停工时期及时做好人员分流工作，降低间接费成本；采用先进的施工工艺，合理的施工组织设计，精准的资源投入，工序间的无缝衔接，匀速均衡的施工生产，确保施工进度及施工质量，间接降低施工成本。严把质量关，杜绝返工现象，节省不必要的费用支出，提高项目盈利水平。
2.5加强项目安全管理和风险防范
实施精细化管理和成本最优化控制，杜绝责任过失、系统漏洞、潜在风险，严防各类隐患。本着不发生事故就是最大的效益的思想进行日常管理。城市轨道交通工程多处于人员、建筑较集中的地段，地表附着物及地下管线非常复杂，且地下存在未知管线的风险也非常大，对前期迁改施工造成严重的影响，对后期的正常施工造成极大的安全隐患和风险，施工中要高度关注。同时，由于城市轨道的初步设计图到施工图阶段周期较长，在施工前工程周边新增设的管线或者新增加的房屋建筑等情况时有发生，周边环境变化很大，物探单位调查局限性较大，存在管线遗漏以及周边的重大风险源漏查的情况，比如某项目在前期现场踏勘中，发现穿越棚户区段存在大量的地下室、水井等重大风险源，项目及时上报相关单位，调整了盾构施工风险等级，降低了施工风险，间接的减少了成本。风险防范方面要关注是否存在劳务费用上涨风险、材料价格上涨风险、工期延长风险，过程中持续关注材料市场行情，大宗物资坚持分阶段集约化、规范化采购，采购前做好策划，确保在“合法合规”的前提下降低采购成本。加强与业主及设计单位沟通，及时采取相应措施，同时做好成本数据收集工作，为以后的二次经营做好准备。风险防范还要关注因项目法律纠纷造成效益流失的问题，要通过增强项目管理的合规意识和履约意识，持续完善内控体系，提高项目安全运行质量。
2.6定期开展经济活动分析
经济活动分析是全链条成本管控、标后预算执行、财务指标现状、亏损治理成效、二次经营创收的综合体现。牢固树立全员参与经济活动分析的意识，定期组织对各部门产生的成本费用进行收集整理，汇总后对比分析，确保数据统计及时、真实有效，能客观反映项目自身管理存在的问题，能够查找过程成本管控的失控点和薄弱环节，提出改进措施，下期经济活动分析时查看整改效果，有偏差时及时调整措施，把经济活动分析工作做为经营决策调整的依据及支撑。
3结语
综上所述，施工成本管控是一个非常复杂且多变的过程，需要各个环节的有序衔接，各个部门的紧密配合，要充分利用审计和绩效考核等手段，强化成本责任落实，把指标落实到项目各层级，做到人人关注成本、研究成本、控制成本。要统筹做好变更索赔、材料调差等工作，全面强化二次经营工作，项目完工后仍要有专人负责，加大考核奖励力度，实现效益再提升，切实做到开源节流、降本增效，提高项目盈利水平，科学管理、强基固本，助推企业高质量发展。
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