王荣仁 赵年珍
中国建筑第八工程局西北分公司，陕西，西安 710000
摘 要：BIM总包交钥匙发包管理模式下，工程总包统一完成工程组织、施工和管理工作。此模式下工程总包单位现场管理范围更广，责任更大，对 BIM 技术要求标准更高。经过对BIM 总包交钥匙发包管理模式下总承包管理摸索和总结，更好地提升项目管理水平，提高项目价值创造能力，达到总结引领、经验共享，为后续项目的管理提供借鉴和操作指引。
关键词：总包交钥匙 BIM运用 模块化计划 网络平台
引言：
“交钥匙” 工程在国际上通常采用菲迪克条款，国内通称为工程总承包。总包商在工程实施中，完成项目的设计、施工、管理和交付使用。BIM技术在“交钥匙”工程的引入，提前实现三维模拟建筑，对刚刚步入“交钥匙模式”的总包商起到引导作用，整个建筑工程项目采用设计、优化、碰撞、模拟、优化的原则，实现建筑的设计，建筑项目的施工中材料采购、设备的采购等成本控制。因此，BIM技术在交钥匙工程中具有重要的作用，其应用价值直接反应工程项目工期模块控制，成本合约规划及项目施工质量。
1、“BIM总包交钥匙”管理背景
BIM 总包交钥匙管理模式是多年项目管理基础上的重大创新，以BIM 技术贯通项目开发、设计、建造、运维的全生命周期，将建筑业项目管理提升至制造业精细化高度，是全球首创的项目开发智能化管理模式。
BIM 总包交钥匙管理模式按照国际惯例将设计、工程、监理分别整体发包给设计总包、工程总包、监理单位，由设计总包组织完成全部的设计以及各项配
合工作，工程总包统一完成工程组织、施工和管理工作， 监理单位完成工程建
设的全部监督管理工作。
BIM 总包交钥匙管理模式以 BIM 管理平台为核心管控系统，实现项目四方协调同步管理，将现有项目管控体系进行信息化集成，优化了管理流程，提高了管理效率，是对传统项目管理模式的革命性创新。
2、“BIM总包交钥匙”管理重点、难点
2.1项目前期策划充分，为项目建设做好准备
（1）前期策划应具有针对性，要能提前考虑到各工序、工种穿插存在问题；
（2）实际施工过程中不确定因素较多，前期策划内容要能满足全过程管理需求；
（3）后期现场交叉施工，要避免各施工队伍为保节点各自为战，施工混乱，严重影响现场施工节奏的事情发生；
2.2要做到质量与计划兼顾
（1）避免为保开业，打铃交卷，先完成再完善的思想；
（2）避免现场认为进度大于质量，制定项目目标空洞，不具体，草草应付了事，没有什么目标可参照；
（3）避免现场只注重进度，忽视质量，忘记合格的质量是计划执行的目标与前提；
2.3加强总包服务意识
（1）项目要对总承包管理深入理解、将专业分包纳入总包管理服务范围；
（2）完善总承包管理制度，加强对专业分包管理力度；
（3）在项目执行过程中，要注重专业分包的施工节点管理；
2.4提高自身抗风险意识
（1）履行对各专业分包工期、质量、安全、履约能力等方面的考核管理责任，做到：有制度、 有方法、有检查、有落实、有跟踪、有奖罚；
（2）总包兜底，储备各类工程资源，协助或替代不能履约的个别分包完成其施工内容，保证业主利益；
（3）项目以工期管理为主线，合理组织有实力、技术过硬的队伍对本工程进行施工；
（4）组织有经验管理人员，结合各方要求，提前对图纸与模型进行审核与优化；
3、浅析“BIM总包交钥匙”管理要点：
3.1 BIM运用
本管理模式从设计阶段设计管理，施工阶段施工部署、全专业深化设计、施工全过程BIM管控，到运维阶段模型竣工模型的维护，实现建筑全生命周期内的BIM集成应用。
整体遵循：以设计BIM模型-施工BIM模型-竣工BIM模型的不断升级为关键线路。深化设计图纸、BIM样板先行，BIM虚拟建造引领系统联动，五方协同管理平台落实BIM总包交钥匙管理。
3.2模块化计划管理
对整体项目计划按照筹备、摘牌、交地、四证、招标、设计、工程、招商、验收、移交、运营等阶段共分多个具体任务（项目形式不同，节点数量不同），根据不同节点类别，确立不同的管控方式。
项目以工期为主线，建立项目有效的计划管控体系，通过对计划的管控，落实项目管理目标，确保履约。
3.3信息化管理平台运用
BIM总发包管理平台（简称BIM平台）其核心是建设方、设计总包方、工程总包方、工程监理方在同一平台上对项目实现“管理前置、协调同步、模式统一”的创新性管理模式。BIM模式成果，把大量的矛盾（设计与施工，施工与成本计划与质量）前置解决、注入模型、信息化实施。项目系统过程中的大量矛盾通过BIM标准化提前解决，减少争议，大大提高了工作效率。这是管理格局的一次突变和革命。
3.4材料设备管理
材料设备管控利用BIM技术和信息化手段，生成设计材料设备清单、成本材料设备清单、进场验收材料设备清单，通过比对以上“三单”信息，检验材料设备的符合性，如存在差异，利用BIM管理平台各方根据职责进行沟通，修正、确认。
材料验收依据材料设备清单、电子封样库、施工封样，项目公司与监理单位、总包单位共同验收进场材料设备，见证取样复试，过程拍照、记录、填报
验收单与设计材料设备清单和成本材料设备清单进行对比，三单对比一致则验收合格，签署进场验收单，进入下一步工作；比对不一致时，则判定材料设备不合格，监理监督退场，拍照记录，按合同、制度对相关单位和责任人进行处理
3.5施工质量管控
应用BIM技术，将质量检查验收标准植入BIM模型，各方在对工程实体进行检查验收时，可以实时查阅质量标准，实现标准统一；在BIM模型上预设检查部位，BIM管理平台自动提醒各方在进行过程检查及开业检查验收时，对预设检查部位进行检查，避免检查部位和检查内容漏项
各方在检查完成后，在BIM管理平台质监子系统中填报检查结果，监理单位监督总包单位整改、复查直至合格，将整改复查结果在质监子系统中填报。
3.6销项管理
监理单位根据项目公司、第三方实测实量单位、质监中心下发的质量整改通知书或检查报告，向总包单位下发监理通知，总包单位整改完成后，均由监理单位现场确认整改结果，并在BIM工作平台质监子系统回复。
结束语：
“BIM总包交钥匙”管理模式，是一个新型管理模式，因此如何在新型管理模式下提高总承包管理水平，就要求我们不断地探索及总结。在不断探索与总结中不段提高自身的总承包管理水平。
参考文献：
[1] 陈松. BIM技术在总承包交钥匙模式下的应用.山西建筑. 2018(16)
[2] 袁俭. 基于万达集团“总包交钥匙”模式下施工总承包商的技术质量管理工作. 城市住宅. 2016(11)
[3] 田云飞. 万达计划模块化工期管理. 工程技术. 2016(7)