1：北京兴油工程项目管理有限公司 北京 100083；2：中油国际尼贝管道公司 北京 100083
摘要：伴随着社会经济的高速发展与中石油海外工程建设数量不断增加，给工程的合同管理带来严峻的挑战。EPC合同是国际工程项目中一种比较常见的合同模式，具有极强的复杂性。基于此，本文从实施风险、变更与索赔、参与方以及实施过程等方面对EPC合同管理的难点进行了探讨，并在此基础上提出了几点合同管理难点的解决对策，具有一定的借鉴意义。
关键词：国际工程项目；EPC；合同管理；变更索赔
1国际工程EPC项目特点
国际工程EPC项目多采用固定总价合同，中国国有企业参与的国际工程资金一般来源于国有资金、当地政府合资及各大世界银行如亚投行、中国进出口银行等，合同一般规定在任何情况下不允许调整合同金额，或在极少数的情况下可调整合同金额。
1.2 承包商占据主导地位，有利于降低项目建设成本。
承包商从设计、施工及质量控制等各环节均占据主导地位，如果合同风险管理到位，对降低成本十分有利。如在设计阶段，在不违背国际工程建设标准、项目所在国施工规范并与业主充分沟通的情况下，可通过优化设计大大降低项目的建设成本。如大宗材料、设备的采购，可以通过集采等方式节省成本。
1.3 潜在风险多而且大
EPC模式下，分包商需承担项目全部风险。包括物价波动、汇率变化、可研设计文件不准确、项目所在国政局动荡、合同文本存在漏洞等风险，这些风险均可能导致项目成本增加甚至项目失败。
2国际工程EPC项目合同管理的难点
2.1合同的变更和索赔难度大
国际工程项目通常具有结构复杂、建设规模庞大、工期长等特点，所以在施工时往往会受到如地质条件改变、规划思路变更、水文气象改变、当地局势动乱带来的安全风险等的影响，这些因素会导致项目造价和项目周期不稳定，不能按期完成合同规定的事项，容易引发合同的变更和索赔。而EPC合同本身将业主风险转移给承包商，且变更索赔的范围较窄，在变更索赔的程序上也有严格的规定。承包商过去采用的“低中标、勤变更、高索赔”策略，在EPC项目中很难实施。
2.2合同管理的参与方众多
国际工程项目通常会存在众多参与企业，如投融资机构、保险单位、设备和材料供应单位，以及业主、咨询工程师、总承包商、分包合作伙伴等，增加了合同管理在空间和时间方面的协调难度。在合同管理中，若不能及时地协调处理好各参与企业的关系，很容易产生合同内容、工程技术、项目组织时间等方面的矛盾，对项目的顺利实施带来诸多不利影响。承包商要协调处理好各参与企业的关系，尽可能地减少矛盾的产生，让项目在时间、组织、技术和内容上达成一致，建立一个完整的执行体系。
2.3实施过程复杂
对于国际工程项目来说，从投标到合同结束阶段会涉及到大量合同事件，如果在该过程中出现了疏忽，那么就极可能为合同的各个参与方带来损失。在国际工程项目的各个阶段，都需要对合同进行实施，因此合同实施过程比较复杂，并且风险系数较高、任务量较大，导致EPC合同很难被顺利实施。
3.EPC合同管理对策
3.1编制科学全面的EPC合同管理流程
提高国际工程EPC合同管理需要制定全面、科学的合同管理制度和流程。在国际工程EPC合同签订完成之后，工程项目需要严格依照合同中的内容进行施工，制定的管理流程需要与合同内容高度一致，确保流程的可操作性，并在合同的履行中根据项目实际发展的需要不断进行完善、改进和调整。
首先，在国际工程EPC合同签订之前，需要了解项目所在地的经济发展状况、经济社会环境和相应的法律制度、规章条款，对这些因素进行系统分析，减少合同内容中可能出现的漏洞和疑点。其次，在合同签订后，需进一步分析合同存在的风险点，在制定风险管控措施和项目成本控制措施后，要对全体项目人员进行合同交底，将合同风险管控措施落实到每一个环节，并提高全员合同管理意识。
3.2做好合同谈判以及签署等工作
通过上文分析我们可以知道，由于业主在环境以及地理位置等方面比较占优势，因此会增加合同谈判以及签署等工作的难度。所以对于承包商来说，应该对这一难点进行明确，并采取相关措施，尽可能在谈判过程中对各种风险进行有效规避。比如，在合同实施过程中一定会涉及到变更以及索赔等条款，因此需要坚持在变更谈判过程中承包商所拥有的权利，进而为后续的变更以及索赔等奠定基础；对于最大责任来说，需要根据项目特点以及EPC总价对其进行合理控制，进而增强项目风险的可控性。
3.3加强合同执行
在对合同进行执行时，需要对合同管理程序进行合理制定。在项目组成立之后，需要进行合同交底，确保项目全体人员都能够对承包商的义务、责任以及权利等合同内容进行明确，熟悉合同管理流程以及自身的岗位职责。由于国际工程项目比较复杂，并且参与人员较多，因此项目经理需要组织合同学习活动，为相关人员发放合同样本，确保他们对合同条款了如指掌，增强他们的合同管理以及执行等的意识，进而增强合同管理和执行效果。
3.4要注重合同的变更和索赔
第一，要注重各部门之间的合作。合同的索赔工作涉及整个项目团队，并非某一个部门单独负责，因此，合同管理者要加强团队各部门的联系和合作，各部门也要积极支持合同管理工作。合同管理者可以借助此过程向项目的执行人员科普索赔知识，并根据索赔内容，积极搜集各类证据，为后续可能出现的索赔工作奠定良好的基础。第二，要充分利用好自身的权利。项目合同对合同双方的法律责任、权利和义务都进行了明确的规定，承包商要充分利用好自身的各项权利。管理者要仔细研读合同，不断培养自身的法律意识，才能在出现索赔纠纷时做出准确的判断。此外，索赔法律往往基于国际工程通行的大陆法律体系和英美法律体系而制定，因此，项目管理者要站在项目所在国依据的法律体系视角对索赔工作进行审视。第三，要注意项目索赔的时效性。合同管理者一定要有良好的时间观念，要及时解决索赔事项，坚决避免出现拖延现象。此外，还要按合同约定时间，及时向业主和工程师下达索赔通知书，并及时报送索赔资料，从而避免因超时而引发的索赔无效事件的发生。
3.5制定合理的EPC合同风险预测、控制方案
提高国际工程EPC合同管理需要强化风险预测和分析的能力，制定出合理的合同风险预测控制方案，使合同管理中的风险得到有效控制。一方面，企业对工程项目实施过程中可能存在的风险做充分调研，深入分析项目所在地的经济和环境情况，研究当地经济制度和法律法规对项目实施的影响，以便对工程建设中可能出现的每一个风险做出科学、合理地分析和预判，并制定出系统、全面应急预案。另一方面，横向研究项目所在国其他同类型项目的合同管理经验及风险应对措施。例如终验移交是国际工程普遍面临的一个难题，阿尔及利亚某公路项目从初验到终验并最终移交业主历时8年之久，如何顺利实现项目竣工验收并移交是每个企业都应该研究的课题，而研究、借鉴所在国其他类似项目验收移交的成功经验则是一个十分有效的途径。
结语
为有效规避项目实施风险，承包商一定要做好EPC项目的合同管理工作，在明确合同管理难点的同时，对合同的招标、谈判以及签署工作做好监督，特别是注重合同的执行过程以及合同的变更和索赔条款，从而提升对EPC合同的管控效果，为项目的顺利实施打下基础，保障自身良好的经济效益。
参考文献：
[1]周菲，冯鹏洲，刘河东.浅析国际工程承包合同管理中的风险控制.知识经济，2019（18）.
[2]周献军.EPC合同模式下国际电信工程项目风险管理研究.天津大学，2019（15）.
[3]陈勇强，张水波.国际工程项目合同管理组织模式的探讨.中国港湾建设，2019（03）.