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建筑工程中EPC项目管理模式分析与优化许仁龙

发表时间：2020/11/18 来源：《基层建设》2020年第22期作者：许仁龙

[导读] 摘要：随着建设项目日趋大型化、复杂化、多元化，传统的平行分包建设模式已经不适应市场的发展趋势，新形势下业主对投资、工期和环境绩效等更高的要求，EPC管理模式已成为近年来着力倡导的项目管理模式。

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        摘要：随着建设项目日趋大型化、复杂化、多元化，传统的平行分包建设模式已经不适应市场的发展趋势，新形势下业主对投资、工期和环境绩效等更高的要求，EPC管理模式已成为近年来着力倡导的项目管理模式。
        关键词：建筑工程；EPC项目管理模式；问题；优化
        1、EPC承包模式的特点
        1.1管理的复杂性
        EPC项目管理涉及的人和事都很多，且互相影响、制约。每个方面都有自己的诉求、思维定式、行为习惯，管理者需要把各种因素协调、管理到一个统一的项目总目标上，其复杂性是很大的。
        1.2涉及方面广
        EPC项目管理有业主方对项目的建设要求，有设计方的具体设计工作，有采购部门的各种专业设备、材料的采购，有施工方的具体建设，有监理方的过程监督，有当地质检部门的检验、备案，有试生产过程的生产组织管理等。
        1.3标准要求高
        EPC项目管理的复杂性决定了对于项目协调管理的标准要求很高，不是简单的某单一工作的准时按量完成，而是十几个甚至几十个单一工作的互相交叉，互相配合，按时且高质量地完成，对于项目各种管理工作的标准要求很高。
        2、EPC项目管理模式存在的问题
        2.1业主认识偏差大、操作不规范不灵活
        实践中由于市场不规范，EPC总承包项目管理具体的实施和操作中普遍存在不规范的地方。如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，业主要求的变更也难以补偿，导致真正意义上的EPC总承包模式难以实现。
        2.2承包商缺乏完善的管理措施
        现阶段在我国建筑行业中使用EPC总承包的模式并不成熟，承包商对下属相关单位的组织能力欠缺，缺乏成熟的建筑设计团队和施工团队，尚没有形成一个成熟的工作管理体系；一些相关的工作没有很好开展，例如规划重要岗位的职责、编写工程相关文件、编写工程方案、利用信息技术进行管理等；在总承包实际运行模式上依旧按照原有的方式运作，EPC承包模式应有的优势未能充分发挥。
        2.3缺乏有效的沟通配合机制
        有些总承包商内部对EPC模式未能很好适应，习惯于传统的单兵作战模式，多各自站在自身立场考虑，缺乏及时有效的沟通配合和大局观意识，容易出现工作上脱节，造成工程工期滞后、成本增加，违背了EPC工程总承包管理的初衷。
        2.4项目融资难、融资贵
        工程总承包项目涉及环节多，工程量大，需要大量资金支持。但我国建筑业面临着融资渠道窄、融资难、融资贵的问题，加之很多建筑企业资产负债率高，很难从银行方面获得较高的授信额度。
        2.5审计监督管理部门需转变观念
        EPC总承包项目往往是固定总价合同，工程费用计算依据在合同中已明确，但政府工程审计监督管理部门在工程审计过程中往往要求采用定额计价方式，给工程结算带来很大困惑，甚至长时间难以结算。

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        3、优化EPC项目管理的措施
        3.1加强设计管理
        重点关注方案设计优化及初步设计优化，这对工程建设投资控制非常重要，因此应给予重点关注：①编制设计任务书（或业主下达书面设计任务指令），并与业主充分讨论形成一致意见；②利用公司技术专家优势对方案设计进行论证优化，形成最终方案，经与业主会议讨论后达成一致；③根据业主投资情况进行投资分解，对初步设计进行限额设计，按公司专家论证会意见优化；④施工图设计按专业间会审意见修改完善后报图纸审查机构评审通过，交付施工；对设计变更组织专业人员慎重论证，论证变更的必须要性、经济合理性、可行性，与业主沟通一致后方可进行变更，原则上施工阶段不得进行设计变更。
        3.2加强对设备、材料的管理，减少成本开支
        ①设备材料选用品牌与业主讨论后达成一致；②按公司内部流程进行分供方评定，选择合格供应商；③设备、材料需按监理要求进行报验，合格后方可进场安装；对不合格的设备、材料进行标识，见证退场并作好记录；④材料进场检验须经监理见证送样。
        3.3施工阶段进度管理
        ①编制施工阶段总体进度计划并报监理认可，根据总体施工进度计划编制月、周作业计划；②根据作业计划合理安排施工作业人员、施工机械进场作业；③根据总体施工进度计划要求编制设备、材料进场计划，并按作业计划要求进场；④按进度计划组织定期检查进度落实情况，发现异常及时采取措施，确保计划层层控制，满足总体计划要求。
        3.4加强投资控制管理
        ①根据业主需求编制投资估算（含项目建议书阶段及可行性研究阶段），编制投资计划及资金使用计划；②方案设计完成之后根据设计方案编制设计概算；③根据设计概算进行投资分解，按分解指标进行限额设计；④根据初步设计情况最终对设计概算进行修正，形成最终设计概算；⑤施工图完成之后编制施工图预算并组织专业人员认真分析并对图纸进行优化，确保满足业主需求的情况下获得合理利润；⑥施工过程发生的设计变更须经技术经济论证可行方可实施。
        3.5加强风险管理，强化风险管控意识
        EPC模式下合同一旦签订，承包商将面临较大风险，作风一个有经验的承包商应充分认识到这一点，项目实施前要进行充分的风险评估及管控，将风险控制在可控范围之内，为此应做好如下工作：①合同签订过程中要慎重，要熟悉当地的法律法规、生态要求、风土人情及社会政治环境，合同条款要详细明确，合同范围要确定，合同应按程序组织专业人员进行充分评审；②设计方案要结合当地文化及规划要求，在满足用户需求的情况下，便于实施及投资控制；③设计取材要方便实施及后期维护；④项目实施要熟悉当地的天气情况，水土情况，设备材料市场情况，综合对比，做到心中有数；⑤注意了解当地的治安及环境安全情况；⑥组织专业人员编制详细的项目规划方案。
        3.6和受益者建立良好的关系
        EPC承包中不仅涉及到承包商的利益，还有业主，供应商，相关建设部门以及设计和施工单位的利益。承包商如果能与这些受益者建立好的合作关系，不仅可以减少承担的风险还能合理减少采购成本。而且大量事实表明，在与施工单位以伙伴关系相处的模式下，可以加快施工进度；与供应商和业主合作，可以减少不必要的经济损失，业主满意度也能大大提高。
        3.7人力资源管理
        其中对于人力资源的培养上，需要更多的对设计过程相关人员尤其是设计师的积极性进行调动，更好的对项目的成本进行降低，更好的规避成交量变化所带来的风险。当出现实际的运行时间增加状况时，就需要设计人员和管理人员之间进行更好的配合从而找到原因并进行相应的分析，更有效的找到对风险进行解决的途径。其中还需要更多的对一些专业人才进行培养还有对于专业机构进行建设，更好的对EPC模式进行配合，还需要更好的适应模式下范围的广泛性而培养一批技术精湛并掌握外语的专业人才对于国际工程公司的相关信息进行掌握，并着重培养其团队协作的能力。
        4、结语：
        总之，EPC项目管理模式的运作模式，管理模式，合同责任和风险分担与一般专业工程承包模式有很大不同。因此，在项目的整个实施过程中，项目业主和总承包商应该对其情况进行更进一步的了解，对于其中的风险管理体系进行合的改进，使其更加适应市场竞争，促进系统的市场化发展。标准化和国际化发展，实现业主和承包商的双赢。
        参考文献：
        [1]孙亦珊.BIM技术在EPC总承包项目设计阶段的应用研究[J].价值工程，2019，（3）.
        [2]景园，周东明，赵典刚，等.BIM技术在EPC项目中的应用[J].工程建设，2019，（2）.