吴琪
国网四川省电力公司蓬溪县供电分公司 四川省 遂宁市 629100
【摘要】供电所是电力企业服务“三农”的最基层组织，是抢占售电市场的桥头堡。供电所是直接向用户进行服务的供电所窗口，其服务质量以及工作水平会对用户用电满意程度形成直接影响。为形成长效发展机制，保证供电所标准化、规范化水平，我们要强专固本、创新增效，稳步推动供电所管理提升工作扎实开展。
【关键字】供电所；管理措施
1.供电所管理水平稳步提升新迹象
（1）家住A镇的刘女士，在某小区为父母购置了一间地下室用于堆放杂物，地下室新装用电全过程刘女士均未露面，只通过电话远程与负责安装的客户经理做了沟通，安装完后，刘女士表示很满意，节约了她的时间。
（2）某供电公司中心供电所组建运行一年多来，该公司着力构建农村电网运维服务高效运行的长效机制，有力促进各类指标快速提升，提质增效明显。截至到6月底，该公司配变频繁停电指数0.0303次/台，同比下降0.2756次/台，下降率90.1%；0.4千伏台区线损合格率（0-7）占比95.79%，同比提升7.58个百分点，0.4千伏台区综合线损率3.53%，同比降低0.82个百分点；10千伏分线线损合格率96.48%，同比提升8.24个百分点。
2. 推动供电所管理水平稳步提升的措施
（1）“放管服”供电所增效办电
通过网上国网办电的客户，对于办电的便捷性要求极高，过程中不断的确认、签字反而会引起客户的反感。针对业务环境的改变，某供电公司管理人员勇于担当，积极落实“放管服”工作，9月全面实行供电所低压业务“零资料”，把基层员工的工作精力从案头解放出来，流程电子化传递，真正为基层员工减负。通过“放管服”、“零资料”，每年将为基层供电所节约7000份纸质档案归档时间，每天解放营业厅2-3个小时工作时间，全力以赴实现业扩提速。
（2）“客户细分”供电所管理提质
“放管服”并不意味着不管，而是要更加细致、科学的管理。该县公司提出“客户细分”的低压档案管理思路，对低压客户按安全风险细分为三类——一类为普通居民客户和用电条件成熟的商业客户，免除全部纸质办电资料；二类为有轻微安全风险的低压普通工业客户，仅需要留存客户签订的纸质合同；三类为存在一定触电风险的农业用电客户和临时用电客户，留存全部过程资料，现场分界点有影像资料，明确供用双方责任。“客户细分”让供电所管理在增效的同时，添补管理漏洞，提高管理质量。
（3）“大所制”促进人力资源更集约
某供电公司中心供电所组市通过整合实现7个管辖区域相对同质、管理乡镇相对均衡、人力资源相对集约、服务规模相对合理的中心供电所。利用更加集约的人力资源优势，各供电所集中人员、精力抓住重点线路、重点台区、重点设备和重点隐患，重点攻坚消缺、集中精准治理，同时注重与上级电源停电计划衔接、优化方案积极推进综合检修、提升能力大力开展带电作业，严格控制重复计划停电数。
（4）“专业+综合”促进内部管理更顺畅
采取专业垂直管理为主、综合横向协同为辅的中心所管理新机制。制定《中心供电所月度工作专业+综合统筹管理机制实施方案》，明确综合管理部门在供电所计划、例会、考核统筹管理职能，强化业务部门专业管理归口性，突出专业部门在专业指导、督促、指标管控主动性。
通过专业+综合管理机制，一是公司专业部门垂直管理，减少了管理环节，促进了专业管理更加顺畅，推动了供电所专业业务与县公司专业业务同质化管控。二是公司营销部综合统筹，加强了公司本部专业部门涉及供电所业务安排的协同统一，促进了供电所业务运行更加协同。三是中心供电所指标管控更为精准，各专业部门实行指标日、周、月管控，综合管理部门按周、月汇总通报完成情况，按周排名、按月兑现。
（5）“三级架构”促进现场运维更协同
采取“客户经理和设备主人”岗位身份合一、服务网格小组内客户经理营配专业技能互补、中心所内外勤营配业务统筹的方式，组建以“1+N”条10千伏线路为基本单元、由若干客户经理组成的“营配业务末端融合”的供电服务网格小组，以“1+N”个35千伏变电站为基本单元、若干供电服务网格小组组成的“营配业务末端融合”的外勤客户服务班，以1个内勤综合业务班+若干外勤客户服务班组成的中心所班组组合，形成以“供电服务网格小组”为主体支撑的“网格小组、班组、中心所”三级一体化中心供电所运维服务新架构。三级架构分工明确、联动统筹，抢修指挥更加顺畅、响应更加迅速、调度更加有序、效率得到提升。
（6）“营配末端融合”促进前端服务更高效
推进高低压营配业务末端融合的客户经理网格小组，实行高低压业务、运检营销业务同安排、同推进、同落实，推动现场业务末端深度融合。一是构建一批“1+1＞2”的网格小组团队，实现网格小组界面清晰、服务末端高度融合、人员组合优势互补。二是建立运检、营销、调控专业部门业务日跟踪实时协同、周碰头定期会商的横向联动机制，强化对供电所营配业务末端融合服务前段的后台支撑。三是制定《供电公司客户经理制建设方案》和客户走访方案，规范营配末端客户经理日常工作行为和职责。高低压合一、营配业务合一的供电服务网格小组有效保障了前端服务一次响应、一次解决、一次到位，增强了客户对客户经理的知晓度、信任度、满意度及服务的精准度。
（7）深化同业对标促进整体提升
按照国网公司、省公司关于供电所对标要求，率先将同业对标管理体系延伸到供电所。在对标体系中突出了指标供电所对标体系。数据统计主要从信息系统中自动提取，确保来源准确、客观公正，根据重要性加权后测算单项和综合排名。供电公司每月、每季度发布供电所对标报告和排名，将对标纳入供电所业绩考核和员工绩效考核。对排名落后的单位进行领导约谈，对退步10名以上的单位由人事部门提醒谈话。
（8）深化经验共享引领分类提升
坚持整体部署和分类指导相结合，全面挖掘公司先进供电所管理提升经验做法，建立典型经验评价推广常态机制。营销部分析提炼出供电服务、表后服务、家保管理等方面的具有代表性的管理模式，指导各供电所相互学习借鉴、改进提升。
（9）深化标准化建设提升电网发展质量
全面推行以“五化”（设计标准化、物料成套化、采购超市化、施工装配化、工艺规范化）为核心的农网工程标准化建设。一是明确发展原则。把提升农网供电能力放在首要位置，将有限资金优先于网架建设。二是统一建设标准。村级电网严格执行“高压进村”和“小容量、密布点、短半径”原则，并纳入政府乡村面貌改造提升规划导则。三是严格过程管控。采取培训、竞赛、考核等措施强化标准执行，图纸设计、材料、工艺和管控标准实现“五统一”。
3.结束语
强专固本，创新增效，推动供电所管理水平稳步提升是一项目前供电所管理理念和目标。供电所要新的动力、新的姿态、新的思路，不断深化、持续改进，努力实现供电所融合更紧密、业务更多样、管理更科学、服务更有效、职能更丰富。为经济社会发展尤其是新农村建设带来强劲、崭新的发展动力！
参考文献
[1]“全能型”建设实现供电所内质外形新突破[J].农村电工,2018,26(01):22-23.