赵军
国网昔阳县供电公司 山西晋中 045300
摘要：为了更加突出综合计划管理本身的预测性、精准性及调节性，利于实施，需要借助综合计划管理体系，从而更有效的落实规划方略以及加强内控，电力企业综合计划管理模式运行管理要求是对管理流程加以调整，实现电力企业综合计划管理体系科学运行的着重点是要灵活地运用综合计划管理指标，要注重对各单位项目储备库的全面管控，并注重对综合计划实际管控的具体评估，深层改革综合计划的闭环管控模式。基于此，本文对电力企业综合计划管理存在的问题及体系构建进行了深入探讨，以供参考。
关键词：电力企业;综合计划管理;问题;体系构建
引言
对电力企业而言，综合计划属于其本年拓展业务的根本目标与详细的执行策略，不但利于对资源的科学调配，还利于各部门的协调进展，从而增强公司的综合实力。所以，建立适合的综合计划构架，对于更具体的细分公司的总体规划方略以及改进其对该计划的落实方式，并加快其总体规划方略的实现，均有着极大的价值。而为了更加突出该综合计划本身的预测性、精准性以及调节性，且更利于实施，就需要借助综合计划管理体系，从而更有效的落实规划方略以及加强内控。因此，建立的综合计划管理模式，并全面落实计划管理，就有着十分重要的意义。
1当前电力企业综合计划管理体系存在的问题
1.1综合计划管理体系落后
我国电力企业综合计划管理体系相对来说较为落后，现有管理方法已不能满足行业发展需求，综合计划管理普遍存在不重视、管理深度不够、综合计划编制依据不充分，考核激励力度和手段不够等问题。在西方一些发达国家中他们对电力企业综合计划管理体系研究的比较透彻，并将其融入到整个电力系统中。他们对于这种管理运行模式已经非常熟练。对于我国电力企业而言，我国的。所以我们更要加上对电力企业综合计划管理方面的研究。
1.2综合计划管理导向不够明显
电力企业对计划的执行与管控程度要求比较高，它是整个企业的核心因素。在企业综合计划管理的过程中，在整个企业综合计划管理中具有导向的作用，应该以企业未来的发展为目标，每年度都要明确企业的计划安排以及执行情况等，在电力企业中综合计划和专业信息之间的关系很重要，在企业编制综合计划方面存在很多问题，例如企业内各部门没有把握好整体的综合计划，部门之间常常出现工作指令衔接不通畅，综合管理计划与专项计划相脱离等现象，使得有关部门对计划管理问题存在理解差异，无法发挥综合计划管理的作用，使得企业在综合管理的发展迷失了方向，影响综合计划管理的效果。
1.3综合计划管理体系不够完善
电力行业在我国新形势的引导下电力企业都开始实施综合计划管理的体系，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不完善，其涉及到生产经营以及管理等方面，在不同方面还需要进一步的优化和研究。因企业综合计划管理体系不够完善可能会导致电力企业在运行过程中出现员工职责分配不合理，企业部门之间责任划分不清楚使得运行混乱，使得企业没有一个良好的运行模式，有时企业领导没有强调企业综合计划管理的重要性使得员工没有重视它的作用，导致电力企业发展遇到种种问题和挑战。
2构建电力企业综合计划管理体系
2.1建立计划组织管理机构
根据“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，计划管理工作必须设立专门的管理机构，实行分级管理模式。综合计划组织管理机构由计划决策层、管理层、执行层组成。
（1）局长办公会议是企业综合计划决策层，由局领导班子成员组成，统揽企业的综合计划管理工作，其主要职责是：负责审定企业综合计划建议方案和调整方案；负责综合计划管理制度的审批工作；对综合计划管理办法的运作提出指导意见与要求；监督年度综合计划执行情况；协调平衡各专业综合计划在执行中的重大问题。（2）发展策划部是企业综合计划统一归口管理层，配备专职计划管理人员，其主要职责是：组织企业综合计划的编制、汇总、上报、下达和报告的常态事务性工作；负责向局长办公会议提交综合计划年度建议方案，进行综合计划建议方案的优化平衡和修订工作；定期向局长办公室汇报综合计划执行情况；负责组织编制企业综合计划月度执行情况分析报告和异动指标分析报告；负责编制汇总综合计划调整方案；负责综合计划的考核工作；协调综合计划编制和执行工作中的相关问题。（3）指标分管部门是企业综合计划执行层，全面负责分管指标计划管理工作，指定专人负责，其主要职责是：负责提出各分管指标建议计划，并编制专项计划报告；负责分管指标的管理、实施、细化、分解与下达工作；负责分管计划指标的月度跟踪分析与控制工作，按时向发展策划部提供相关指标月度分析和异动指标分析资料；负责提出分管指标的调整建议；配合发展策划部做好综合计划建议的优化、协调、综合平衡、编制及报审工作。
2.2建立管理制度和办法
以“完善制度”为目标，建立健全企业综合计划相关管理办法和制度，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节进行具体规定，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、制度化、有序化；同时在企业内部建立月度综合计划跟踪分析制度和季度综合计划分析例会制度。
2.3健全和完善综合计划指标体系
以“指标科学”为目标，结合电力企业实际，指标体系贯穿企业生产经营各个方面，包含了电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类30项指标。
2.4建立全过程常态管理机制
对计划从编制、平衡、上报、执行、控制、调整、监督及考核方面实现全过程的管理，努力实现“调控有力”的计划管理手段，真正实现计划的闭环管理。（1）年初由计划归口部门组织指标分管部门对全年综合计划进行统一编制与汇总，综合平衡形成综合计划建议方案并上报计划决策机构。（2）计划决策机构对综合计划建议方案进行审议，履行审核手续。（3）企业年度综合计划审议通过后，由计划归口部门统一下达，各职能部门按要求及时细化分解指标和制定实施方案，以保证综合计划的稳步实施，并将计划分解情况报送计划部门备案。（4）建立月度综合计划指标跟踪分析制度，及时跟踪综合计划指标的执行情况，各指标分管职能部门月初将各分管指标的月度执行情况及异动指标分析报告上报计划归口部门，形成综合计划月度执行情况分析报告和异动指标分析报告，提交月度任务例会通报。（5）加大对综合计划执行情况的监督检查力度，定期由计划归口管理部门牵头组织检查，发现执行中存在的问题，落实整改措施，确保全年目标任务圆满完成。（6）为了充分发挥综合计划的宏观调控作用，使各项指标计划对企业工作起到实际的指导作用，对综合计划指标执行情况加大通报和考核力度，采取考核与考评相结合的方式。
结束语
综上所述，电力行业面临的新形势给电力企业的经营管理层提出了更高的要求，综合计划管理已经逐渐显现了其重要性，成为核心管理要素。但是国内的企业综合管理体系仍有很多问题需要提高，不过只要电力企业结合自身发展特点，充分发挥综合体系的优势，就一定能在新的形式下取得进步和发展。
参考文献
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