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国企薪酬管理体系改革面临的困境及脱困对策

发表时间：2020/11/19 来源：《基层建设》2020年第22期作者：王睿睿

[导读] 摘要：在国企进行改革中，薪酬管理体系改革是其的重中之重。薪酬关乎员工的利益，而公司则是由人组成的。

        重庆市轨道集团（集团）有限公司 401120
        摘要：在国企进行改革中，薪酬管理体系改革是其的重中之重。薪酬关乎员工的利益，而公司则是由人组成的。但同时因为牵扯到利益问题，薪酬体系管理的改革也面临着比较大的难题。笔者认为，薪酬体系的改革难的问题并不是技术问题，而是怎么去改革，如何进行选择怎么样的薪酬体系。本文提出国企薪酬管理体系改革面临的困境及脱困对策，希望能对国企的改革有所帮助。
        关键词：国企；薪酬管理体系改革；困难；对策
        1、前言
        任何企业，不管是国企还是私企，涉及到薪酬体系的改革，都是比较麻烦的。进行薪酬体系的改革，主要就是健全企业的制度和运行机制，让企业运行更好，获取更多利益，在市场上更有竞争力。在政府发布的一系列方法和政策的背景下，怎么去让员工更好的工作，提高员工利用率，完善薪酬管理体系改革制度，提高绩效考核的有效性，能够建设一流的企业。
        2、国企薪酬管理体系改革面临的困境
        2.1薪酬管理体系理念落后
        现阶段，许多国企内部在薪酬管理方面还存在平均主义思想，由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工因没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。
        2.2薪酬水平与市场严重脱节
        在国企工作过或者了解过的人都知道，在岗位上很闲的员工的工资和工作非常忙的工资是一样的，也就是说不管干不干事，都是一样的工资。就和市场上做比较，市场上的文员工资普遍低，但国企的文员却比市场上的文员工资要高，这样就导致在很多有技术需求的岗位工资和没有什么作用的岗位工资差不多，所以为什么不去其他公司高工资的岗位呢。最后导致的结果就是国企留下的人相对来说没有那么有能力，不利于企业的发展。
        2.3薪酬水平与实际价值贡献脱节
        在现有的国企薪酬体系中，国企的奖金或者说有奖金的活动不是很多，这个就不利于员工发挥出自己的价值。还有就是做事的贡献和工资不符合。在国企内有一个特色，就是评职称和职务晋升要比怎么去干好自己的工作要重要的多。虽然说评职称还有职务晋升是在工作做好的前提，但是其中还有很多因素影响，这个工作做得好与不好，只是其中很小的一个影响因素。这样长此以往，无法激励员工，就会让员工偏离了自己的工作岗位，只看到了利益或者其他的。
        2.4缺乏科学的绩效管理体系
        目前，国有企业的内部制度改革一直缺乏突破和创新，主要体现在在企业绩效评价体系中缺乏标准化和量化标准。在绩效考核的过程中，主要是基于经验判断，员工收入和不充分体现价值贡献的关系，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，调动员工的积极性和创造性。在资金支持方面会有问题，比如有的公司持续亏损，资产结构又不合理，资产负债率达到百分之九十多，企业融资困难。
        2.5工资总额管理的弊病已充分显露
        如何实现增强活力和强化监管相结合，矛盾的焦点之一是各级国资委的工资总额管理，既无法快速达成共识，也无法高效形成方案，甚至存在扯皮现象，在各级地方国资平台性公司的日常经营管理中时常发生。各级国企对工资总额管理怨声载道，认为被捆住了手脚，但是自身在管理上，既无法为国资委工资总额预算管理做到事前，也无法为国资委授权其实行工资总额备案制提供令其放心、信服的能力证明。

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        3、国企薪酬管理体系改革的脱困对策
        3.1进行整体策略整合改革
        因为新企业通常会更加紧迫的业务目标压力，和未来业务更多的未知因素，历史因素和人员较少，大多数企业将采取“首先优化方法”，建立新的薪酬系统根据企业战略定位，注意系统实用、快速落地，系统快速落地，然后根据未来业务发展逐步优化。联合类型集成，整合双方的力量相对平衡，和原企业管理体系相对成熟。根据合并到企业业务的情况下，以战略薪酬体系为核心，实现总体规划，并按照整合规划的如期进行，逐步在薪酬体系整合规划和系统化，实现平稳过渡。
        3.2进行先后策略整合改革
        在整改期间，企业将首先关注资产整合，在许多其他方面的资本、资源、能源消耗大，支付系统集成总体上投入大量的时间和金钱将一次性完成补偿制度细化，解决所有问题的补偿制度。根据整合的公司管理取向，首先，统一薪酬框架，统一对薪酬结构、薪酬管理规则、绩效薪酬规则等关键要素进行管理。另一方面，可以为员工提供一定的时间去适应系统，进而统一薪酬水平，保证薪酬系统集成的顺利实施。比如某A公司与B公司为了加强专业水平，进行了合并。由于背景差异较大，薪酬结构和薪酬水平也存在较大差异。首先把握控制的重点和机制，然后细化薪酬体系。最终，薪酬主管充分激活，部门主管业务，提升整体绩效，支持集团战略目标[1]。
        3.3通过业务目标进行撬动策略整合改革
        薪酬整合的要素涉及到方方面面。递增的绩效与递增的工资相对应。从增量性能增加的工资分配改革，，能碰的基础下的员工原来的利益突出关键人才定位，充分发挥薪酬激励导向作用，最大发挥的作用工资增加。整合后，企业率先利用加薪设立专项奖励金，奖励有突出贡献的团队或个人，实现公司多个业务突破的目标，还进行后续创新机制为其他子公司顺利[2]。
        3.4将实施规划落实到地
        为了确保薪酬体系的完整性和系统性集成，系统集成的实现之前，需要做一个全面实施调查，全面了解所有影响因素。比如一个集团是很多小公司联盟整合起来的，在原有企业的薪酬结构、薪酬支付水平、支付方式等方面存在着多种不同的方式。在整合之前，要充分挖掘各企业的薪酬现状，特殊情况和当前的管理问题提前考虑。对于低薪员工的调整规则一般与个人绩效有关，而高薪员工则更关心公司的成本。对于一般性职能岗位，以内部公平为导向，适当考虑区域差异，进行水平设计，做到业务人员和职能人员分类管理。另外，岗位竞聘有可能是体系实施良好时机。在员工层面，对系统内容、整体精神和测量结果的宣传和说明应做到充分[3]。
        3.5将薪酬分配制度化
        建立了以绩效考核和绩效贡献为基础的薪酬管理体系。在工资总额有限的情况下，通过优化内部分配结构，可以合理扩大不同部门和子公司之间的收入分配差距。努力激发员工价值创造的积极性，从“等着拿工资”转变为“主动拿工资”。
        3.6劳动用工制度多样化
        不放弃每一个有困难的员工的衣食，尽最大努力解决员工的困难。公司争取、利用、坚守、保障每一位员工的切身利益。在资金短缺的情况下，筹集资金为职工设立补充医疗保险基金，为员工提供全面的援助需求。还有可以组织和动员所有员工互相捐助和帮助。公司领导干部应带头筹集资金帮助和帮助突发困难的员工[4]。
        4、结束语
        人力资源一直都是企业的重点，企业要想发展，人力资源管理必须做到位。在激烈的市场竞争中，人才竞争，是重点，怎么将人才最大利用，才是目的。时代在变化，薪酬理念和体系都需要随着需求和市场进行改进或者重新定制。只有踏出一步，一直前进，才能不倒退，才能将企业发展好，才能让党带领我们走向更好，让国家发展的更好，人们的生活才会更好。
        参考文献：
        [1]魏可可.国企薪酬制度改革的困境及应对策略[J].中国科技投资，2019，000（026）：158.
        [2]田耘.我国国企高管薪酬制度改革中存在的问题及对策[J].中国城市经济，2019（11）：102-103.
        [3]牛竹青.国企薪酬制度改革困境与应对策略[J].科技经济市场，2019（4）：116-118.
        [4]郑萍.国有企业薪酬管理的主要问题及改革对策[J].中国职工教育，2019，000（014）：119-119.