刘巍巍
中国华电科工集团有限公司，100160
摘要：众所周知，EPC总承包模式下工程造价管控是现代工程管理环节中十分重要的组成部分，造价管控离不开造价风险分析，那么，如何做好EPC项目执行造价风险分析与管控是我国现阶段工程管理需要关注的重要话题。本文立足于相关的项目研究理论及社会实践调查的基础上，对EPC项目执行造价风险分析与管控进行深入探讨，希望能够提供一些具有借鉴性的建议。
关键词： EPC项目；造价风险分析；管控
一般而言，EPC总承包单位是工程项目建设的实际操作者，同时，也是工程项目的主要管理者与指导者，对于工程项目的实施需要承担较大的责任和风险。因此，EPC总承包单位只有不断地加强风险管控制能力，才能够在市场中占据有利地位，提高自身的市场竞争力。
一、EPC模式下工程造价控制风险分析
EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程承包。通常在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC总承包模式下，工程项目的实施需要经历不同的阶段，因此所面临的风险也就不尽相同，主要风险包括：
1）设计风险
因项目前期对项目现场的勘测力度不够、设计人员的专业能力不足、设计交底及各专业沟通不到位等原因，导致设计工程量超合同工程量及设计变更数量居高不下的情况时有发生，项目成本无法得到有效控制。
2）采购风险
因供应商（分包商）能力不足、采购招标负责人对销售合同理解不到位等原因，导致设备、材料、施工质量及供货（施工）进度等受到严重影响，发生了招标文件约定的采购要求（施工范围）与销售合同不一致的情况。最终引发了业主索赔、供货方或施工方中途涨价、采购价格超出控制目标、重复采购或额外采购等事件的发生，项目成本大幅提升。
3）施工风险
项目执行过程中因施工组织不利、合同清单工程量及新增工作内容和合同外签证及变更审核力度不够等原因，导致施工窝工、合同结算工程量超出原合同工程量及工程款超付的现象发生，给项目结算工作带来一定的压力和难度。
二、EPC工程总承包模式下的造价管控
1.加强设计工作造价管控，发挥设计的“龙头”作用
1）加强前期初步设计方案评审
考虑到EPC项目的设计方案施工图阶段经常发生变化，尤其是地基处理等方案变化较为突出，故要重视项目现场踏勘，加强项目前期设计方案评审工作，以确保方案的合理性和经济性。
2）加强施工图阶段限额设计管理
为了更好的控制设计工程量，避免施工图阶段工程量超出初设阶段工程量的情况发生，施工图设计阶段要以初设方案为依据，进行限额设计。当施工图方案与初设方案不一致时，需组织专家讨论决议；同时，应严控施工图工程量，避免发生结算价超合同价的情况。项目各专业负责人要负责本专业设计工程量的管控，对于施工图工程量超过初步设计工程量的需进行专题汇报说明。
3）加强设计优化专题评审
为了能够更好的做好设计优化工作，降低项目成本，初设方案确定并完成工程量提资后，可组织设计优化专题评审会，主要是优化设计方案，控制各专业工程量。
4）加强设计工作的过程性检查、评价与考核
为了确保施工图设计满足技术协议及限额设计的要求，项目设计负责人要加强对整个项目设计过程的监督，组织对设计工作质量进行过程性检查，严控设计工程量。同时，根据设计质量评价情况对专业人员进行相应的奖惩考核。
5）加强施工图设计进度的管控
施工图设计滞后，会直接影响后续采购和施工工作的开展，项目设计负责人要加强设计进度的管控，结合现场实际情况，及时修正施工图设计进度，以确保项目整体工期的实现，避免因工期拖延导致赶工及索赔的情况发生。
6）严格控制设计变更
为了减少设计变更单数量及设计变更所发生的工程量数量,降低项目成本，项目设计负责人要重视设计交底工作，加强设计各专业的沟通，避免专业间存在设计碰撞的情况，导致发生后续的设计修改。
2.加强项目采购工作造价管控
1）重视供应商（分包商）的选择
鉴于供应商（分包商）的好坏会直接影响项目执行的效果，采购阶段一定要选择有能力、可信赖的供应商（分包商），避免在供货或施工过程中出现进度缓慢或停滞的状态，以影响项目实施的整体进度，甚至发生供货方或施工方中途要求涨价的情况。
2）加强采购价格控制工作
①保证采购招标或竞标等过程性文件的质量
为了更好地控制好项目成本，避免出现采购合同与销售合同存在范围等不一致的情况，要根据销售合同要求，加大采购招标或竞标等过程性文件的审核力度，保证采购招标或竞标等过程性文件的质量，避免重复采购或额外采购的情况发生。
②严控采购价格
EPC总包合同签订后采购工作启动前，项目经理要组织项目组成员编制项目执行预算，严控采购价格，实行比价采购的办法，“货比三家”、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，满足技术要求的产品能用国产的就不用进口的原则，将采购价格严格控制在预定的价格目标内。
③加强采购进度管理
考虑到采购进度和设计进度相互制约，为了确保项目采购进度能够满足设计进度及合同整体工期的要求，项目执行初期，项目经理要牵头组织采购负责人和设计负责人共同编制详细的项目采购计划，确保项目整体工期的实现，避免因工期延误引发赶工和业主索赔的事件。
3.加强项目施工造价管控
1）提前做好项目施工策划工作
为了确保项目能够有序按期完工，项目部要提前做好项目执行策划工作，合理安排工期计划节点，避免因工期延误或因发生人员、机械窝工等现象而导致施工单位提出索赔的现象发生。
2）严格控制超合同清单工程量及新增工作内容的工程款支付及结算
对于严重超出分包合同清单工程量及新增工作内容的项目，要加强工程量及新增工作内容的审核力度，以确保产值批复及进度款支付的合理性，对于超出合同约定或现场实际施工进度的付款一律不予批准，避免发生工程款超付现象，给日后的结算工作带来难度。
3）加强分包合同外签证、变更的审核工作
为了减少分包合同签证及变更部分的结算价格，降低项目成本，项目部要加强现场签证管理，对于不符合要求的签证、变更一律不予办理。对于符合要求的签证、变更要经设计人员、现场相关人员及技经人员确认后，严格按照审批流程办理，严禁发生签证、变更后补的情况。
4）加强项目现场剩余物资（设备）管理
为了避免现场剩余物资（设备）发生丢失或毁损情况，造成损失，项目移交前，项目经理要组织建立剩余物资档案，对现场物资进行妥善保管和处理。
5）重视索赔及反索赔证明材料的收集工作
为了能够更好划清各方责任，规避总承包方风险，项目部要重视索赔及反索赔证明材料的收集工作，要重视因设备缺陷、建安施工不当等原因造成损失的相关证据的收集，以作为日后对分包方进行考核及扣款的依据。
三、结束语
目前，EPC总承包模式在社会各个行业的应用不断拓展，通过对设计—采购—施工一体化模式下项目执行风险分析和调查研究，对控制EPC项目工程造价和EPC总承包模式的推广和应用有着极大的帮助，是促进EPC项目经济效益提升不可缺少的工作。
参考文献：
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