耿康
北京诺华制药有限公司 郑州 45000
摘要：经济的全球化发展带来了劳动力跨区域流动，企业招聘的员工呈现越来越多元化的趋势。员工多元化一方面能够带来多样性的知识和信息资源，另一方面也可能由于存在的歧视、偏见和刻板印象等带来成员间的冲突和沟通不畅问题。为此，员工多元化作用的中间过程很关键。团队成员多样性对于团队绩效有着深刻的影响，本文重点探讨团队成员多样性对于团队绩效的影响。
关键词：团队内知识多样性；成员多样性；员工学习；身份冲突；综合创新
引言
现代的商业环境正在变得越来越复杂。市场竞争也越来越激烈。为了积极有效地面对这些市场变化，许多企业开始以团队为基本单位展开工作。团队这种工作形式的普及也引发了学术界对于如何提高团队绩效的研究和探讨。影响团队绩效高低的因素众多而繁杂，其中一个重要变量是团队的人员构成—即成员的多样化程度。随着信息技术发展和全球多元化趋势加强，多团队成员身份模式在各类组织中得到广泛应用。所谓多团队成员身份是指员工在一段时期内同时参加多个工作团队的工作组织方式［１］，具有多主体、多层次、周期性、竞争性和嵌套性等特点［２］，是一种复杂的组织管理模式，其影响也存在较大不确定性。
理论基础及文献综述
团队多样性理论一直以来都是聚焦于团队内部，研究团队内部成员的属性分布及其影响机制。随着多团队成员身份模式的出现与普及，那些同时参与多个工作团队的员工，不仅受各团队内部多样性的影响，还会受团队间多样性的影响。由于团队属性与个体属性并不完全相同，且多团队成员身份模式下个体与团队间的归属关系更加复杂，因此，团队间多样性的内容与结构更加丰富，可能会超出团队内部多样性理论的解释范畴。例如，当员工同时身处多个工作团队时，会受到多个身份以及不同团队规范的约束，而传统的团队多样性理论并不能很好解释此类情境多样性的问题。由此，基于多团队成员身份情境研究团队间多样性问题，是完善和发展团队多样性理论的重要路径。创新是多样性研究中比较受关注的结果变量，在日趋强烈的创新压力之下，跨界整合知识资源成为创新的重要手段［3］。多团队成员身份模式由于具有天然的跨界与整合优势，很多组织对该模式的创新效果寄予厚望。鉴于多团队成员身份模式的多层次性和复杂性，本研究选择在个体层面分析并验证团队间多样性对员工创新的影响机制，以期完善团队多样性理论，并为多团队成员身份管理提供指导。
Jackson等很早就提出员工多样性具有多层次的特征，可以在个体层次、团队层次和组织层次分别对其进行概念化［4］。以往关于员工多样性效应的大多数研究都是在单一研究层次下进行的，研究者们在研究发展的过程中逐渐形成了两种研究范式:个体层次员工多样性效应即个体差异性对个体结果变量的影响，团队层次员工多样性效应即团队异质性对团队结果变量的影响，这两类研究往往分头进行，很少将不同层次的多样性特征纳入同一模型进行考察。员工多样性对一些特定、与信息有效利用相关的结果变量可能同时产生正向和负向的影响，如员工创新行为等。学习绩效(LearningPerformance)是雇员工作绩效结构模型中的核心维度，同时有大量研究指出评价工作团队有效性的一个关键指标就是团队成员的员工学习绩效［5］。在工作团队中，员工通过信息有效利用，团队任务完成，获取并给予工作反馈以及为团队成员提供支持等过程，获取新的信息增加其竞争力和解决问题的能力，由此提高员工学习绩效［6］;与此同时，也有研究提出由于个体的互动学习行为可能遭到团队成员的拒绝甚至抵制，由此产生积极性下降等不良后果，使得工作团队并非个体学习探索的最好平台，因此工作团队中的互动学习过程成为一把双刃剑。
团队多样性是指团队内部成员的个体属性差异［7］。例如，人口统计学特征、认知特征以及人格特征等方面的多样性等。传统团队研究大多是基于单一团队情境，员工只参与一个工作团队并将全部工作时间和精力投入在该团队的工作任务上。由此，传统团队多样性研究几乎都聚焦于团队内部，很少考虑外部多样性的影响。当前观点普遍认为团队多样性是把“双刃剑”，即信息过程视角强调团队多样性能够丰富团队成员认知；人际关系视角则认为团队多样性会造成团队内部分层与沟通障碍，由于两种理论视角不兼容，难以整合构建系统的理论框架。
多团队成员身份模式扩展了传统团队多样性的理论情境：①团队通过员工正式嵌入的方式联结多个外部团队网络，这些可见性高、边界清晰、结构稳定的团队，增加了团队外部多样性的来源，也使得研究团队外部多样性成为可能。②团队的属性更加丰富，即有效扩展了多样性的内容。③多团队成员身份模式下主体间的多重归属与嵌套关系，使得多样性的结构与影响机制更复杂。在多团队成员身份情境下，OLEARY等［8］基于社会网络理论提出了团队间多样性概念，用来表示员工同时参与的多个团队之间在某些特征方面的差异。团队属性包含的内容非常广泛，为了提高实证研究的可操作性，本研究借鉴传统团队多样性“任务取向－关系取向”的分类方式，将团队间多样性进一步细分为团队间知识多样性与团队间氛围多样性两个维度。
（１）团队间知识多样性指员工同时参与的多个团队之间在任务内容、所用知识技能、所需经验信息等方面的差异，体现了员工的任务适应性。团队内各成员所拥有的个人知识，以及团队内部交互所形成的嵌入性情境知识，共同构成了团队知识。不同团队的任务特征、成员个体知识以及知识管理模式不同，所形成的团队知识也存在差异。员工在每个团队中都具有正式身份并承担具体任务，理解和运用各团队的知识是员工履职的必要条件。
（２）团队间氛围多样性指员工同时参与的多个团队之间在群体规范、价值观、管理风格等情境特征方面的差异，体现了员工的关系适应性。氛围的本质是个体在与组织情境交互过程中产生的对组织情境的共同心理认知，是一种相对持久的内部环境特征。团队氛围概念的内涵和外延都非常广泛，大多数研究都是将氛围与特定内容结合起来（如创新氛围）。团队氛围决定了团队内部的交互方式与行为规则，会深刻影响团队成员的态度、动机和行为，激发人的行为反应。员工同时参与多个团队，会同时受到不同团队氛围的影响，在不同团队中需要遵守相应的非正式制度以及行为规范。
许多学者提出．成员多样化实际上可以划分为两大类：社会类别多样化(socialcategorydiversity)和信息多样化(informationaldiversity)。这两种多样化对团队合作和绩效的影响机理是大不相同的。社会类别多样化社会类别多样化指的是团队成员的外在的．显而易见的不同．比如种族、性别、年龄等。个体也常常根据这些外在的．容易识别的差别将人们划分为不同的小团体。跟自己相似的人会被划分为圈内人(in—group)，与自己差别很大的被划为圈外人(out—group)。
总结
管理者要保证团队成员专业、知识的多样化来提高决策质量．而同时也要注意避免组内小团体的形成。可行的方法是．在组内创造尊重多样化的氛围．让组员在了解到彼此差异的同时不以这些差异来划分”内外圈子．在一个共同目标的激励下，充分利用各自专长．知识的不同，更好地配合．创造更好的团队绩效。
参考文献：
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