王丽楠
航空工业哈尔滨飞机工业集团有限责任公司 黑龙江哈尔滨 150060
摘要：在当前的市场环境中，生产型企业的成本核算存在一定问题，一个零件既能作为产品销售，又能作为下一道工序的材料组成另一个产品，这给成本核算造成了较大困扰。同时，良好的成本管理能够实现企业自身资源的优势整合，减少浪费资源的现象发生，并且能够将资金效率利用提高到最大，能够帮助企业快速形成自身的核心竞争能力，为企业的长远发展奠定重要的基础。对于上述问题，生产型企业必须采用科学的成本管理与核算方法，确保成本管理与核算的真实性。
关键词：生产型企业；生产成本管理；核算
1生产型企业生产成本管理与核算概述
对于生产型企业来说，成本核算涉及产品成本和期间费用两个方面。就产品的成本核算是指为了生产某一产品而产生的材料、人工、制造费用等成本，期间费用一般纳入当期损益。近年来，随着我国社会经济转型发展和现代生产技术的广泛应用，生产型企业的成本管理开始由成本核算向成本控制转变，企业必须运用各种技术和方法对成本产生的各个环节进行控制和管理，以减少资源消耗与浪费。企业成本管理的起点是成本，落脚点则是效益，可以说，生产型企业的成本核算就是降低成本、提高效益的手段和行为。
2生产型企业在成本核算与管控方面存在的问题
2.1核算方式过于陈旧
许多生产型企业在进行成本核算时，往往会产生成本核算信息不够及时，间接费用的处理方法过于简单的问题。例如，生产型企业的间接费用常采用制造成本法进行统计，而这种成本核算方法无法保证成本归集的时效性和准确性。随着企业规模的扩大、分工的细化、客户要求的提高，这种传统核算方式已经不能满足企业对事前成本预算、事中成本控制以及事后业绩考核的需求，极易造成报价失误，客户流失的结果。
2.2成本管控意识淡薄，缺乏竞争观念
部分生产型企业仅注重创新及开拓销售领域，成本管控意识淡薄，导致企业成本核算工作失真。大多数企业将成本管控工作交由财务部门核算，并没有从全局出发管控成本。部分企业一味追求产量规模化，推动成本降低，却忽视了客户对产品内在品质的需求。随着规模化经济的加速发展，没有合理的成本核算方式，将导致企业隐形成本的增加，造成营业利润空间逐步缩小的被动局面。
2.3缺乏健全的成本管控体系
目前，部分企业内部没有建立健全管理体系或者只是流于表面形式，仅仅依靠传统经验、手工传输及口头表述的方式进行生产成本管控。有些管理者虽了解信息化平台的重要性，却未能真正认识到借助信息化工具进行成本管控可以给企业发展带来的巨大经济效益。且成本管控仅关注单个核心生产成本的费用支出，忽略了设计、设备升级、生产准备、销售环节、售后维保服务等外一系列作业环节所发生的费用。
2.4成本控制方法不科学
企业采用的成本核算方法应具备准确、科学、时效等特征。现在很多生产型企业使用的标准成本法、计划成本法等成本核算方法，仅能应对粗线条的成本核算。核算对象局限于产品会计统计。无法对企业生产经营过程进行全面深入研读分析，更无法捕捉到相关环节成本信息要素，难以为企业提供全面高效的战略信息，此类事后成本管理方法，已经远远不能满足信息时代的背景下对成本核算的要求。
3提升生产型企业成本核算的方法研究
3.1提高对成本核算的认识
大多数的生产型企业都存在着重视生产经营，而轻视成本核算的现象，这主要是由于生产型企业内部的高层领导人员大多数来源于一线的生产，他们在产品的生产经营领域具有较强的管理能力，并且对于产品的研发设计也有独到的见解和管控能力。但是由于从财务领域发展到生产型企业的高层领导人员的人数比较少，部分高层领导人员缺乏财务管理的控制思维，这样就弱化了单位内部的成本核算能力。依照公司产品生产计划，来制定原材料采购方案、采购计划，并且生产型企业内部的采购计划，也要对照产品的销售计划、销售订单来开展采购。尽量地压缩单位内部的原材料库存，这样会减少原材料对于公司资金的占用。
3.2完善成本核算方法
一是采取目标成本管理法。生产型企业可以采取责任成本管理，先建立目标总成本，然后将其层层分解，分配到各个部门、岗位上，具体来说可以进行如下操作： 根据市场价格变化、企业年度经营计划、企业实际生产经营情况确定年度目标成本； 建立层级目标责任成本体系，将责任成本分解落实到各个部门、各个岗位，各层级根据目标成本开展生产、管理工作； 企业通过考核机制定期对各层级目标成本支出进行考核，针对实际成本支出和目标成本的差距分析原因，找出成本控制的薄弱环节，对各部门成本控制结果进行考评，采取奖惩措施。
二是采取计划成本管理法。生产型企业可以建立全面预算管理制度，统一成本计划与成本预算，各部门根据全面预算分配本部门的工作时间、成本等，构建项目WBS，加强成本管理。
三是建立标准定额体系，对产能、设备、人员等进行定额管理，把采购、人力资源、生产等部门都纳入标准的成本管理范围，在事前规划、事中分析、事后总结原则的指导下对成本管理进行严格管控。
四是推动成本核算与管理信息化。全面化、精细化的成本核算与管理离不开信息技术的支撑。首先，生产型企业可以建立一套适合企业实际的、先进的成本核算及管控系统，进行全面、细致、深入的成本核算与分析，为管理层提供全面、准确的数据支撑。其次，生产型企业可以利用信息系统将产品设计、研发、采购、生产、销售、财务等各个环节整合起来，对信息进行及时的处理并决策，依托成本信息管理系统优化审批流程，把管理和审批结合起来，降低成本控制风险。
3.3实施全面的成本管理
（1）对于生产型企业来说，全面成本管理包括从原材料购进到产品设计、产品制造、产品售出的各个环节所产生的成本采取管控措施。从产品制造成本管理向产品的总成本管理转变，从战略成本的角度来进行成本管理，企业管理者不不仅要关注产品的的制造成本，更应该关注产品的设计、设备升级、生产准备、销售、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗。即使企业是从总成本管理角度进行成本管理，同时也要关注产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。例如：从成本发生的角度，花费在产品研发、产品设计中的成本较多，极有可能直接降低生产作业的制造成本；在产品的制造环节加大机器设备的维护，员工培训等费用的投入，将会有助于降低售后服务环节的成本。因此企业需要从静态的成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。
（2）完善成本核算。依托作业成本法划分作业中心，根据资源动因、作业动因来加强成本的管控，实现对作业成本的归集与分配，增强成本核算与其他核算的联系，对产品建立全生命周期核算机制，掌握产品各个环节成本变化、利润的变化，提供更加准确的成本信息，为成本控制提供依据，同时有助于企业提高产品定价、作业与流程改进、客户服务等决策的准确性，引导企业经营者高度关注成本动因。
（3）拓宽成本管理范围，从全局出发建立成本管理体系。从企业员工的角度出发，明确全员成本控制责任，提高各个岗位人员的成本节约意识，提升员工控制成本的积极性，使其主动将控制成本作为重要的工作内容，营造良好的内部环境。企业在确定成本目标后，要细化成本目标，要有具体的指标，并将指标落实到每一个环节。例如制造环节，应该落实到每个生产工序的班组和个人，将成本管理的全员性、全面性和全过程体现出来，在企业内部形成“横向到边、纵向到底、全员参与”的控制网络。根据产品的价值链对供应商、研发、生产、销售等环节进行成本控制，减少不增值环节，从而缩减成本；从产品的生命周期划分为投入期、成长期、饱和期等阶段，并根据各个阶段的成本支出优化成本管理组织构架。
结语
生产型企业成本组成复杂，涉及的环节众多，成本控制难度大。对此，企业应及时排查影响成本的各种因素，找出影响成本控制的问题，及时发现问题，解决问题，并通过多样化的成本控制策略对成本支出进行合理的管控，最终实现降低成本，提高经济效益，推动企业的可持续发展。
参考文献
[1]蒋丽君.基于价值链的生产型企业成本管理探析[J].财会学习,2020(09):159-160.
[2]梁艳伟.生产型企业成本管理的问题及改进对策探析[J].商讯,2020(01):118-119.
[3]陈耿龙.生产型企业精益生产方式下的成本管理[J].中国市场,2019(16):106-108.