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国有企业绩效管理问题及对策分析张雪娇

发表时间：2020/11/23 来源：《基层建设》2020年第22期作者：张雪娇

[导读] 摘要：国民经济的主要保障是国有企业，它在国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位。而绩效管理则是人力资源管理的核心环节，是考验招聘培训的标尺，是薪酬管理的基础，它是一个动态的过程，任何一个企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，都要激活绩效管理，激发组织活力与员工潜能，我国国有企业在社会经济建设中存在一定特殊性。

        陕西陕煤榆北煤业有限公司陕西省榆林市 719000
        摘要：国民经济的主要保障是国有企业，它在国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位。而绩效管理则是人力资源管理的核心环节，是考验招聘培训的标尺，是薪酬管理的基础，它是一个动态的过程，任何一个企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，都要激活绩效管理，激发组织活力与员工潜能，我国国有企业在社会经济建设中存在一定特殊性。本文将针对国企绩效管理中存在的问题进行分析，并有针对性的提出一些措施，以帮助国企提升绩效管理效能。
        关键词：国有企业；绩效管理；对策
        引言
        绩效管理作为一种高效、公平、公正的管理方式，其水平的高低直接关系到企业经营水平的高低，同时也是一项决定国有企业能否突破发展瓶颈的重要因素，所以国有企业对于绩效管理工作应给予高度重视，不断进行自省和优化。文章主要分析了国有企业绩效管理中现有的问题，然后阐述了一些关于如何优化绩效管理工作相应的对策。
        1绩效管理的概念及重要性
        绩效管理是指管理人员用来确认员工的工作活动和工作结果与组织目标达到一致的方式及过程，绩效管理一般涉及绩效指标和目标的定义与沟通、绩效监控、绩效评估、绩效反馈和应用结果等。绩效管理的主要目标是通过提升员工的绩效水平来增加组织或团队的绩效，为人力资源管理和开发提供有效的依据。如果没有绩效管理，就算有最好的策略也难以得到实施。
        绩效管理是人力资源管理工作的重心，人力资源日常管理程序包含岗位设计、招聘、人才培养、绩效管理等，这些职能是相互关联的。在人力资源管理系统中，绩效管理一旦放慢或停滞，就会导致组织效率下降和机制的僵化。合理的绩效测评能让企业变成一套可以有序运行的机械操作系统，故障的发生也可以立即反映在测评结果中，并可以快速、自动地识别和处理问题。绩效管理的最终目的是不断提升员工的技能和绩效水平，保证实现组织的战略目标，提升组织的整体绩效，从而提高其生产力和竞争力。因此，绩效在人力资源管理系统中起着重要作用。
        2国有企业绩效管理存在的问题
        2.1缺乏先进的绩效管理理念
        当前，部分国企绩效管理流于形式，追根究底是绩效管理理念的落后，一是存在以考核代替管理的现象，部分管理人员认为绩效考核便是绩效管理，只要完成员工定期考核便可。殊不知，绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，而绩效考核侧重于判断与评价。二是绩效沟通环节的弱化。部分国有企业管理者在绩效管理中主观意识太强、个人观念为主导，片面认为绩效考核就是上级对下级的评价，几乎不征求员工的意见，也不反馈绩效结果，更是很少通过绩效沟通帮助员工进行绩效改进和提升。
        2.2考核规范未统一
        部分国有企业常常在绩效考核标准制定方面过于模糊、表达不够清晰、标准不齐全、常常以主观代替客观，这些问题都导致国有企业绩效考核未能发挥其本身作用。长此以往，考核机制缺乏完善性，甚至是没有相应的标准，对员工进行绩效考核所得到的结果必然不全面，同时也缺乏一定的客观公正性，导致考核结果不被考核者认同，无法得到公平公正的结果。
        2.3缺乏与考核结果相匹配的激励机制
        激励效应属于公司绩效管理的关键内容，同时也属于国有企业为了实现未来发展目标所做出的一种规划，绩效管理的效果主要取决于国有企业经营管理制度的设计。

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对于员工而言，员工能够积极参与绩效考核，主要是因为绩效考核能够给员工带来看得见的利益，能够在不同程度上满足员工的精神追求或物质需求，倘若激励机制中所涉及的激励事项太少或者奖励的价值过低，很难发挥绩效效应，往往会降低员工参与绩效管理的积极性，造成优秀人才流失。
        3改进国有企业绩效管理的思考
        3.1建立流畅化的沟通机制促成观念转变
        按照PDCA的绩效管理模型，绩效管理的最终目标为绩效提升和改进，绩效管理是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层级的一整套程序，绩效沟通与反馈是绩效管理不可或缺的一环，绩效沟通为上下级之间围绕工作进行的交流，上级要从关心员工成长角度出发，选取愉快轻松的环境进行有亲和力的沟通，在员工绩效表现较好时要适时适度给予正面肯定，当员工绩效不佳时也要学会给员工提改进意见，沟通的主题应该围绕寻找原因、提升绩效、改进不足来开展。但是沟通不是等到有问题后再沟通，而是一开始就要树立沟通意识，在目标制定环节就应该充分征求员工意见，设计出既顺应企业发展潮流、有利于业绩增长又符合员工职业发展规划的绩效目标，在执行环节沟通更为重要，建立畅通的员工反馈渠道，从而帮助员工可以随时利用反馈渠道来反馈意见。
        3.2构建有效的激励机制
        激励机制应当与考核的结果相匹配，尤其是在物质奖励方面，国有企业应该更加注重激励机制的完善，在激励机制的构建方面，应当从实际出发，结合当前物价水平，尽量做到奖励的价值与员工的付出成正相关，员工获得的奖励能够体现员工的贡献价值，如此，才能使员工积极参与到考核机制中，才能调动员工参与的积极性，最大努力地完成绩效考核目标。
        3.3建立健全绩效管理体系
        正如上述分析所言，科学而合理的绩效管理制度是保证国有企业在转型过程中实现经济效益与社会效益双赢的必要工具和手段。所以，国有企业必须建立、健全绩效管理体系。首先，应当从企业顶层人员入手，改变机关调派制度，改为选拔制。同时改变由财政等其他机构发放工资的模式，使负责人工资与企业实际业绩挂钩，以业绩考核来核定其工资水平，能够有效地避免尸位素餐的问题，同时也能有效地解决不重视薪酬绩效管理的问题；其次，要从国有企业内部员工入手，制定完善的考核制度，改变员工此前在工作中的不良作风和习惯，同时绩效考核部门还应当针对薪酬绩效考核的制度进行宣讲，让每个岗位的员工都能明晰自身岗位的考核内容，对比找出自身不足加以弥补，在国有企业运营过程中发挥出自己应有的作用与价值。
        3.4明确绩效管理的目标
        为了合理地施行绩效管理，国有企业管理人员必须阐明绩效管理的目的，并改变国有企业对绩效管理的理解。许多国有企业管理者并不完全了解绩效管理的作用，也不了解绩效管理与绩效评估之间的区别。绩效管理是关于实现企业目标的，通过与员工持续有效的沟通，来促进企业和员工的行动以实现其目标，绩效管理是根据企业整体情况考虑的总体策略。而绩效评估只是绩效管理的一个方面，是一个评估员工工作状况和工作成果的过程，这是对员工对企业价值的定量评估。因此，管理者应充分了解绩效管理与绩效评估之间的区别，明确绩效管理的目标和重要性，不能通过绩效评估简单确定员工的薪水、奖惩和职位升降。
        结束语
        综上所述，绩效管理能否成功的关键在于是否能建立一套符合企业长远发展需求、激发企业内生动力的绩效管理体系，这套体系必须因地制宜，基于国有企业经营环境、岗位任职需求、可量化的关键绩效指标、流畅的绩效沟通与绩效反馈、正向激励的薪酬体系，最终提升绩效管理体系实际效果，进而提升国企绩效管理水平，促使企业持续健康发展。
        参考文献：
        ［1］林旭．浅析国有企业人力资源绩效管理问题及其对策［J］．人力资源管理，2018（09）：130-131．
        ［2］王珊珊．国有企业绩效管理中的问题与应对策略［J］．财会学习，2018（2）：165-166．
        ［3］邹明．互联网+时代国有企业绩效管理问题与对策［J］．农村经济与科技，2019，30（6）：121-122．