王欢
中铁七局集团路桥工程有限公司，陕西宝鸡，721000
摘要：随着近年来我国交通基建市场的不断市场化、科学化发展，设计施工总承包（EPC）的分包模式也在加速发展和得到广泛的应用。本文以某公路工程设计施工总承包总价合同模式中的合同条款为基础，浅谈了设计施工总承包模式与传统模式相比施工阶段的优势，最后从十个方面提出了开源节流、降本增效措施。
关键词：公路工程；EPC总价合同；开源节流；降本增效
1.项目背景
某公路工程设计施工总承包项目为工程总承包总价合同，按清单方式进行管理，项目总投标价包括：施工图勘察设计费、建筑安装工程费、设备购置费、保险费、“五化”措施费、安全生产费和3%的发包人风险费（以暂列金额列入）。工程实施中，除按合同规定承包人有权得到的合同价格调整外，发包人向承包人最终支付的合同价款应为除暂列金额以外的投标总价，由发包人承担的风险和其他费用在暂列金额中予以结算。
2.设计施工总承包模式与传统模式相比施工阶段的优势
设计技术交底方面：传统模式是业主协调设计单位向施工单位进行技术交底；而设计施工总承包模式是总承包单位内部组织，效率高且针对性强，问题反馈也比较及时。
施工组织方面：传统模式是主体工程施工单位和各附属工程施工单位均为独立个体，各单位分别组织其合同内的工程施工，相互之间工序衔接不紧密；设计施工总承包模式是总承包内部统一协调管理主体工程与附属工程的施工，工序之间的衔接更为合理、紧密，对进度管理和质量控制更为有利。
业主协调管理：传统模式业主需要协调设计与施工、不同施工专业单位之间的工作关系，沟通协调工作任务量大；设计施工总承包模式则由总承包单位同意协调，提升了工作效率，而业主则可以把主要精力集中于项目管理和及时决策上。
合同价格形式与计量支付：传统模式采用单价合同，工程量批复的准确程度对业主的费用控制影响较大，计量支付按照传统细目清单，细目数量较多计量支付工作较为繁琐；设计施工总承包模式可采用总价合同，有利于项目投资的总体控制，计量支付可采用综合清单，细目数量少且简单计量支付工作效率大大提升。
变更索赔方面：传统模式设计风险由业主承担，因设计原因导致的变更索赔费用由业主支付；设计施工总承包模式设计、施工的一体化，除了按合同约定的业主风险外，一般设计变更均由总承包方承担，避免了业主与总承包单位在设计、施工衔接方面的争端，有助于工作效率的提高，减少变更、索赔额发生，从而有效控制建设项目投资额。
3.设计施工总承包总价合同模式下开源节流、降本增效措施
介于背景项目的设计施工总承包总价合同与一般传统施工总承包单价合同项目相比的特殊性，为提高项目创新管理能力，切实规范项目运行机制，有效解决项目管理薄弱环节，实现项目经济效益最大化，达到“开源节流、降本增效”目的，将开源节流、降本增效的理念贯穿至全员、全过程，结合本人管理经验，项目经理部可从以下几方面进行重点经营、重点管理。
3.1“一岗双责、精简高效”原则。对项目管理人员配备实行动态管理、分工实行片（区）段管理、压减管理人员、承包制管理，综合提高人员执业能力的同时合理减少层级管理，构建能者上、平者让、庸者下的项目管理团队竞争机制。
3.2打造“会管理、能干活”的项目管理团队。项目部可抽调一部分管理人员成立作业班组，对一些安全风险小、投入不大、利润较高项目试点成立作业班组以提高项目施工生产效率和盈利能力，项目部根据现场实际情况可成立搅拌站作业班组、路基作业班组、交安作业班组以及绿化作业班组。要给一线技术管理人员的定位是降低身份去做劳务队伍的事情，积累干活的经验，同时也能深刻的理解实际干活存在的问题，更好的去管理，避免眼高手低、只会说大话。
项目部成立作业班组直接领着工人施工，没有了劳务分包企业层级利润成本，项目部利润增加，且农民工工资实名制管理等相关政策的出台将部分职责转移到项目部管理层级，项目部直接聘用农民工成立班组或将成为趋势。
3.3优化资源配置。合理安排人力、物力，强化资源配置，优化施工组织设计，减少施工措施成本的支出，合理利用经济技术方案比选会，选择方案最优、成本最低的方案实施，比如桥梁预制梁与购买成品梁方案、梁场梁底模混凝土台座与钢台座等。部分设施采取永临结合方式，减少临时工程成本的支出，比如隧道工程临电与永久电力结合、临地与永久征地结合等。
3.4合理利用合同条款。熟悉合同条款，掌握属于发包人风险范围，因项目为总价合同，对于一些必要新增项目尽可能促成发包人风险，在项目具体实施过程中，确保满足设计规范要求和使用功能的同时尽可能优化设计和减少施工数量，比如新规范变化施工内容变化、交通保畅费用、业主提出的相关设计等；
3.5加强设计图纸优化。结合项目特点，定期、不定期组织综合能力较强的技术人员及其他管理人员侧重对施工图纸设计方案优化审核，通过线路调整、合理压减施工内容、应用四新技术、材料设备替换等方式方法，达到减少工程量、降低造价、节约成本为最终目的。提倡人人参与，实施过程中也将加强经常性的发现优化设计点，进行分析论证，常态化优化施工图纸及施工方案深入每一位管理人员心中，这也是项目管理的重中之重，为此项目部可制定奖励激励措施。
3.6明确目标，划分责任。项目部要以公司下达的目标成本预算为基础，横向分解到部门、并纵向分解到个人，实行全员考核、提高劳动效率，明确目标，划分责任，落实目标，细化措施，以此制定具体的节流降本目标。
3.6劳机材管理。一是合理策划并划分劳务分包段落，对劳务分包价格有效的控制，寻求综合施工能力强、信誉好、资金雄厚的劳务队伍合作，采取分包项目综合劳务分包的模式（比如：路基土石方与附属工程同时分包给一家分包单位），合理规避施工现场协调管理工作，以调动工人的生产积极性，提高工作效率。明确甲乙双方工作内容、分包费用组成，加强对施工分包方面的管理和监督力度有效降低分包成本；二是通过对物资设备采购供应商、采购合同的管理，材料出入库管理等手段加强物资设备采购管理，降低采购成本；三是有效管控机械设备实现降本增效，项目部可提前对施工现场条件、质量工期目标、施工工艺方法、机械设备性能等因素进行综合考虑，制订机械配置方案，竭尽全力实现机械设备的最优化配置，以充分发挥效能，降低工程成本。
3.8财务管理。加强资金管理，树立“现金为王”理念，确保资金运营增效。一是加强资金回收管理，规避出现坏账风险，保障资金安全。及时收取工程进度款，合同管理部门要加快与业主的验工计价工作，减少存货资金占用，最大限度回收工程款；二是减少资金占用，提高资金使用效率，对项目部所有资金收支均纳入计划，坚持“以收定支、量入为出”和资金有偿使用理念，加强现金流管理，合理使用银行承兑服务，盘活资金；三是加强税收筹划，合理降低税负，作好筹划，充分取得增值税的抵扣，降低项目税负。
3.9安全措施。全员参与成本管理，向安全环保要效益。安全生产是项目增效降本的前提，要严守安全环保红线，着力强化安全环保监管。在工作中，认真贯彻“谁主管，谁负责”这一思想，严格落实目标责任，加强过程管理，做到“管生产”与“管安全”同步，强化安全环保风险管控，深入排查安全质量环保隐患，发现问题及时纠正，确保整改措施及时跟进、落实到位。
3.10施工生产。一是施工现场狠抓生产，强化工程施工的计划管理，不断提高施工生产效率，力争缩短建设工程施工周期，减少间接费的支出。二是推广应用新技术，加强施工工法和QC成果运用，提升工程质量，降低项目经营成本。
4.结束语
目前，交通基建市场的快速发展，促使了设计施工总承包模式的接受，与以往传统模式相比，设计施工总承包模式的优越性显得尤为占据优势；在今后承包管理当中，对于设计施工总承包总价合同模式的项目成本管控措施提出了更高的要求，因此，在合同履约实施过程当中，应进一步提升项目的综合管理水平，牢固树立开源节流、降本增效理念措施，进而向管理要效益，向管理要市场。
参考文献
[1]蓝哲鑫.EPC模式下的工程总承包造价及其成本控制分析[J]. 工程技术研究.2019(03)
[2]韦江华.EPC总承包合同计价模式及风险管理研究[J].住宅与房地产.2020(18)