吕巧妮
北京中燕通华工程咨询有限公司 100070
摘要：
数字化、网络化、智能化时代已然普及，同时面临建筑产业结构的调整，必然从原始的、传统的、也是最笨的、全依赖于农民工一砖一瓦辛苦劳作的模式向工厂化、装配化、机械智能化替代和发展；政府对市场的监管思路和方法调整，从原来的门槛式审批制逐步向市场信用制、备案制发展；新市场、新时代商业模式的变革，新基建的推出等，工程造价咨询企业不得不创新和重新定位，何去何从？文中阐述和分析了工程造价的发展沿革及现状分析，以企业强化核心竞争力为主线，分别从技术和人力资源管理两个维度，浅谈造价咨询业务经营与管理思路，由封闭性、服务型经营转向开放性、共享性、科技型咨询的经营和管理。
前言
新时代和新形势下，同样给工程咨询行业也带来了诸多挑战，我们必须立足于我们咨询公司脑中的知识和智慧，能给客户提供有价值的服务，才是我们生存和发展之本。所以重压之下，必须进行认真思考和重新定位，来提高企业核心竞争力，坚持走在行业的技术先锋，稳健前行，集合新知识、新技术、新方法、新工具，集合数据、主意、思考和经验等分享深入到公司的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中；将知识分享植入员工的学习程序中，使其所需技能潜移默化融入每个员工的日常生活中；同时达到知识在组织内的分享。
一、 定位与升级管理
1.现状分析
（1）目前市场回馈对咨询的认知和定位：速成的业务人员服务品质受限导致市场对咨询企业的认知和定位走向中低端服务，而不是真正意义上的咨询。
（2）回顾建筑市场变化及建设工程计价发展过程
2000年之前，房地产开发的项目相对较少，市场的认同度较弱，建设工程的类型多数为基础设施项目、公共建筑工程及家属楼等，商品房居少；采用定额计价方式。
2003~2008年，房地产开发市场兴起，市场的认同度逐步加强，房地产的项目逐步增多，只是开发的规模相对较小；采用清单计价方式，但并不完善；
2008~2015年，房地产开发市场火热，处于大面开发的状态。清单计价方式相对规范和完善。
2015年至今，房地产管控收紧、互联网+迅猛发展，发展方向转为数字化、智能化，并开始向PPP、EPC的商业模式转变。加之民工荒，使得建筑产业化必须调整，建筑工业化成为必然趋势。
（3）国内造价咨询企业经营模式改变
2005年前突出体现为客户提供合同体系及招标文件的技术专利性服
务；
2005~2008年 清单计价模式开始，计量计价成为造价咨询企业的核心业务；
2008~2015年 房地产大规模开发，人员规模得到迅速扩张和发展；
2015~2016年 咨询企业处于瓶颈期，封闭性经营理念与互联网平台的冲突，速成的业务人员服务品质受限导致中低端服务不适应市场发展需求的冲突，人工智能化服务有效替代计量计价基础性服务的冲突。咨询企业的人工成本与企业效益不相匹配的冲突；
2016年以来， 平台化、智能化、个体化经济时代的崛起，使得咨询企业不得不走出家门，重新定位咨询业的发展。
2.定位与发展
（1）由封闭性经营转向开放性、共享性经营和管理。
（2）从原来单一的、纯人工的技术支撑性服务转向线上数据共享数据管理与线下以人为本相结合的咨询服务理念。
（3）从原来的侧重做造价提升至管造价，从原来的侧重做招标提升至管招标，从原来的项目支撑性咨询服务提升至项目策划性咨询服务。
二、造价咨询业务人员管理构架思路
2.1 原模式构架体系
关于业务人员管理构架，原来的我们，跟大多数的咨询企业一样，在人资构架体系上，前、后台结合，以集约化、精细化的方式实施业务，以每个人实际完成的工作量进行层层考核、激励以及咨询成本控制。然而突显的问题：
（1）缺少能够全面进行造价管理和控制的高端复合型人才；
（2）企业发展与员工需求定位存在偏差；
（3）高端人才引进契合度差，与市场大环境不能同步和接轨。
医生、律师、理发师等专业性服务模式带给我很大的启发，也引发我对造价咨询行业新的思考。
2.2 新方案
（1）建立共同创业的管理体系
让员工在这个平台上自己给自己做事，给予员工独立进行职业规划的机会和发展空间，以服务结果来定收益；让员工利用个人的专业特长、资源，实现自己的更高价值。使其感知到企业的发展规划与个人的发展规划相匹配。
在我们的团队，从2017年开始，人员的构架做的大幅度的调整，以项目为中心来划分，每个专业人员（毕业满两年以上）都担当项目经理的角色，负责项目业务的全面实施，包括业务实施、咨询费的回收、内部专业人员工作的合理有效分配、考核、项目奖金的核算和平衡；每个项目相应配备一个业务总工（指导、答疑解惑、质量把关等），同时每个人都需要配合和支持其他项目业务工作的完成，这样，责任明确，相互考核，自然形成企业内部的平衡和竞争氛围。
企业老板可以定位成全方位的高端咨询顾问。
我的日常工作就三项，第一完成项目组申请需要我做的支持管理和服务，第二给我所有客户做增值服务，解决客户项目实施过程中的各种疑难杂症。第三项工作就是按规则分配收益。
（2）多种模式并存的团队构架模式。
通过线上平台数据共享数据管理，实现全职员工与个体自由职业者（包括各个领域的资深专家和精英）在此平台进行短平快的知识技能的有偿分享，还可以与独立的专业团队进行深度合作，给客户提供更专业的价值服务。
当然，在这样的管理构架下，过程中依然存在一些问题，但从大的方面来讲，我相信这种方式更为适合当前的发展趋势。希望能抛砖引玉，能够有机会与更多专业人员有深入的交流和沟通，探讨出更完善的思路和方法。
三、融入全过程工程咨询
2019 年 3 月，国家发展和改革委会员、住房和城乡建设部联合印发的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，要创新咨询服务组织实施方式，大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务模式。全过程工程咨询从内容上涵盖了投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等专业化的咨询服务内容，从时间上涵盖了项目的整个寿命周期。可以看出，上文所述的全过程工程造价咨询是包含于全过程工程咨询的。在国家大力推广全过程工程咨询的形势下，工程造价咨询业又该何去何从呢？《指导意见》指出：工程建设全过程咨询服务应当由一家具有综合能力的咨询单位实施，也可由多家具有招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等不同能力的咨询单位联合实施。因此，现有工程造价咨询企业有两条发展路径可以参考。其一，发展转型为全过程工程咨询企业，这条路径相对艰难，传统的工程造价咨询企业从承接单一的预结算业务到承接全过程工程造价咨询业务，再到全过程工程咨询业务，难度是相当大的，如果做不好，就会失去原有的业务和市场。其二，与具备相应资质与能力的勘察设计单位、监理单位等进行资源技术整合，组建联合体实施工程咨询。在这种情况下，相对于其他联合咨询企业如勘察设计单位、监理单位等来说，工程造价咨询企业在业务上更具有相对的独立性和完整性。值得注意的是，虽然在全过程工程咨询中的造价咨询企业与其在全过程造价咨询过程中各阶段所做的工作内容基本相同，也更容易适应，但是在全过程工程咨询中的造价专业组是在全过程工程咨询合同框架下的一个专业组，与其他专业组之间的关系是同一个团队下的不同专业分工，各专业组必须在项目负责人的领导下共同对项目业主负责。因此，工程造价咨询企业更应重视处理与其他专业组之间的内部协调关系，从而更有利于发挥团队的整体作用，为业主提供全方位、综合性的服务。
四、参与国际化竞争
我国加入世贸组织以来，大量外资、合资、合作企业性质的工程造价咨询企业进入我国工程造价咨询市场，以其先进的管理、优质高效的服务与我国工程造价咨询企业相竞争。此外，在当前“一带一路”倡议背景下，我国国内工程造价咨询企业也面临着参与国际工程的挑战与机遇。如此一来，我们国内的工程造价咨询企业不仅要与“走进来”的同行竞争，还要“走出去”参与竞争，竞争环境进入国际化。我国工程造价咨询企业具备造价咨询费用低、造价咨询经验丰富、信息技术应用面广等优势，但同时也存在对国际承发包等规则不熟悉、计价模式市场化不足、合同管理意识不强等劣势，这就需要我国工程造价咨询企业加快熟悉国际规则，深化工程计价方式改革；与国际接轨，增强合约意识，加强国际交流与合作，以推动优质工程造价咨询服务出口。
结束语：
综上所述，我国工程造价咨询业在当前市场及行业的各种变革中，应当积极应对，及时实现在经营理念和技术措施上的调整升级，不断提高造价咨询的服务水平，为委托方创造更大的项目价值。随着我国国民经济的快速发展，作为支柱型产业的建筑业也将有更大的发展空间，工程造价咨询业所提供的更加完善和专业的工程造价服务也将为建设投资方降低更多的成本，最大程度地提高建设工程的投资效益，确保我国建筑行业的持续健康发展。
参考文献：
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[2] 刘建明．我国开展全过程造价咨询服务存在的问题与对策[J] ．中国工程咨询，2019 （10）∶82-85．
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