上海融业建设发展有限公司 上海 201304
摘要：根据目前我国工程总承包（EPC）项目全过程管理的现状，对其管理全过程进行详细分析，对工程总承包模式的标准化业务管理进行讨论，为大家提供一些参考和建议。
关键词：工程总承包；全过程管理；研究
引言
随着社会和经济的不断发展，我国的工程总承包模式在工程领域也变得越来越普及。也是政府在大型项目中首选使用的建设方式。为了适应现在瞬息万变的建筑市场，许多的施工单位和设计院提出了向综合性工程公司转型的未来发展道路。因此，工程总承包迎来了良好的发展机遇，并逐渐走向规范。
1 市场经营阶段工作流程
该阶段的主要工作内容有：对收集的工程项目信息进行详细的分析、对工程项目的信息进行收集、对工程项目进行跟踪。收集工程总承包项目的信息通常是企业经营部门采用公开招投标、客户介绍等方式进行。然后，结合各类因素，比如项目的规模、项目建设周期、项目风险以及市场需求等，对这些信息进行综合的分析，挑选出有潜力的项目。最后，这些具有潜在投标价值的工程项目，企业要进行追踪，对项目建设方进行详细的了解，同时还要了解该项目的概况，收集项目建设的不利因素等。
2 项目投标阶段的工作内容
涉及到这个阶段，所予开展的工作包括：报名参加招投标、对相关的文件进行购买、参加投标前的评审工作、对于项目投标文件进行有序编制、对投标文件进行递交以及缴纳保证金，投标之前的评审会阶段对项目的投标资质要求，项目工期、项目规模、商务条件、评分办法以及付款的条件等相关因素进行综合评估，决定是否进行投标。
3 项目合同签约的流程
随着社会和经济的不断发展，我国的工程总承包模式在工程领域也变得越来越普及。也是政府在大型项目中首选使用的建设方式。为了适应现在瞬息万变的建筑市场，许多的施工单位和设计院提出了向综合性工程公司转型的未来发展道路。因此，工程总承包迎来了良好的发展机遇，并逐渐走向规范。
4 项目管理启动策划的内容
4.1 任命EPC项目经理
企业在工程总承包合同生效后就可以对项目经理进行任命，企业和法定代表人必须把授权委托书采用书面形式由向项目经理出具。总承包项目经理应持有工程施工类注册证或具有高级专业技术职称，应持证上岗，同时实际的管理经验与突出的工作能力必须是具备的，并获得相关建设单位的认可。
4.2 建立EPC项目部并任命项目团队
要以项目的特点、项目的类别、合同的要求以及投标的文件为基础，根据标准化的管理要求建立项目的组织架构并且进行项目部人员的筛选。在去企业人事部门盖章之前，首先要对项目部的人员信息以及组织架构进行核实并且确认，最后对项目团队办理相关的任命手续。
4.3 项目管理目标责任书的签订
设立项目部后，企业应编制项目管理目标责任书并且移交EPC项目经理进行充分了解，最后共同完成责任书的签署。项目管理目标责任书的主要内容是：项目进度和文明施工管理目标、项目质量管理目标以及双方的责任义务、权利、相关考核、奖惩等。
4.4 项目启动会议的召开
该会议的具体内容有：工程项目的概况、EPC合同交底、工程项目总体规划，以及项目管理目标责任书和全过程项目管理、有关部门的配合事项，技术质量问题、对项目的风险和相应的处理措施进行分析。
4.5 项目实施计划和管理计划的编制
项目实施计划以及项目管理计划的编制一般由EPC项目经理负责。项目实施计划的编制应严格按照项目管理计划的相关内容进行。项目实施计划必须要得到建设单位的同意，最后在项目实施过程中项目实施计划具有实际的指导意义。项目部人员应该由项目经理进行组织对项目管理计划和实施计划完成交底工作。
5 项目实施阶段
5.1 工程总承包项目勘察设计
勘察设计管理内容有：勘察并且完成初步设计文件和施工图设计文件。
项目勘察设计阶段的所有工作都应该由EPC项目经理负责，项目勘察由勘察经理负责，项目设计由设计经理负责。设计方案和竣工报告的编制由设计经理负责，最终由EPC项目经理批准计划和报告。承包单位要按照合同要求进行设计和改进，做好投资控制工作，保证限额，掌握施工图设计进度。施工图设计完成后，施工图修改和审核应当由企业配合施工方完成。
5.2 工程总承包项目采购工作
工程总承包项目的采购工作通常是：根据采购需求编制采购技术标准和招标文件，然后对采购进行招标并且签订采购合同，对采购合同进行交底，采购合同的执行，总结和评价采购工作。
5.3 工程总承包项目的施工管理
施工管理阶段的主要流程为：施工前准备和编制施工组织设计，以及编制专项施工方案和施工过程管理。开工前的准备工作为：办理相关的项目开工手续、项目临时办公室的建设、建设项目的临时设施、确保项目场地满足三通一平的条件等。项目前期由EPC项目经理和分包商编制项目施工组织设计，项目方可开工。施工组织设计的编制应严格按照工程合同和实际施工需要进行。在每个子项目的施工中，特殊施工项目方案的编制必须由EPC项目经理和项目分包商共同承担。特殊方案审批通过后，由EPC项目部进行特殊方案的公示。施工过程管理的工作内容是：控制施工进度，控制工程质量，对项目档案进行管理以及对项目风险进行管理、合同和费用的管理。建设单位负责组织项目的参建方对项目竣工进行初步的验收，做成初步的验收报告。EPC项目经理负责组织分包方针对初步验收报告中反应的问题进行整改，整改之后向建设单位和监理单位进行项目竣工验收的申请。建设单位要组织工程质量监督部门以及项目的所有参建单位在最后的验收阶段对项目进行验收。项目的移交手续在竣工验收标准合格以后开始办理。
6 项目收尾阶段
6.1 现场清理
EPC项目经理负责组织分包商对项目现场进行清理工作，拆除临时设施，清理现场和剩余施工材料，清理道路和垃圾以及现场周围的设施。
6.2 项目竣工结算
编制竣工结算报告，通常由分包方和EPC项目部负责。结算报告编制完成后，让企业的管理部门对报告进行审核。报告通过审核后递交给建设单位和监理单位进行审批。最终结算报告经审批后，方可进行尾款的催收。EPC项目部负责此项工作。根据审核后的结算报告，开始编制结算报告，由EPC项目部和分包商负责。分包商的结算报告经审核无误后，可作为合同最终结算的依据。
6.3 移交竣工资料
工程竣工资料在工程通过竣工验收方可以进行编制工作。主要负责EPC项目经理和分包商的工作。各分包商的完工数据进行整合，EPC项目部编制EPC项目的完工数据。然后，将竣工数据移交给相关部门。同时将工程保修单和作业指导书移交有关单位。
6.4 项目总结
对项目进行总结，制作总结报告，这项工作通常是由项目成员和EPC项目经理总结项目实施的经验。
6.5 项目团队绩效考核
完成项目，对项目组进行绩效考核。落实项目经理责任制，对总承包企业进行严格考核。
6.6 EPC项目部解散
项目经理应在工作结束后组织人员安排总承包项目部的解散。解散申请必须上报企业主管部门进行批准并且在通过项目部同意后，才可以进行公告。
6.7 工程保修与回访
一旦项目移交，企业需要负责工程缺陷的修复和工程质量的保证。质量保证金应在缺陷责任期限届满后结清。企业要进行工程回访，通过这种形式，不断提高客户对售后服务的满意度。
7 结语
近些年，我国EPC建设模式的相关政策在逐渐完善，工程总承包市场正在进入一个良好快速的发展阶段，工程总承包企业要充分利用好这次机遇，建立牢固的基础，同时使工程管理的精细化不断提升，提高工程管理的科学水平，努力实现工程总承包业务跨越式的大发展。
参考文献：
[1]崔捷，王璐，刘小龙，等.勘测设计企业“工程公司”业态创新深化研究[J].电力勘测设计，2018（2）：21-27.
[2]张腾腾.总承包企业BIM技术应用准备与基于BIM技术的EPC项目管理[J].工程技术研究，2018（7）：177-178.