国网山西省电力公司太原供电公司 山西太原 030012
摘要：经济的发展，城市化进程的加快，人们对电能的需求也逐渐增加，客户需求呈现多元化、个性化，供电企业原有的专业条块管控模式逐步呈现出不适应，不同程度存在市场导向不突出、客户服务能力不强和专业壁垒深、营配协同效率低、工作承载力不平衡、人员技能与服务手段单一等突出弊端，难以满足供电服务新的形势需要。本文就供电企业低压网格化综合服务模式建设展开探讨。
关键词：低压；网格化；综合服务体系
引言
随着人民日益增长的美好生活需要，供电企业营销服务转型升级迫在眉睫，急需提升网格服务主动化、全面化的服务能力，为构建以客户为中心的现代服务体系提供支撑。
1构建网格化管理新常态
供电企业将辖区内的台区按照地域分布、客户数量和管理幅度等划分成若干个责任网格，建立以台区主人为人力资源支撑、以低压台区管理为工作内容，以提升效率效益为根本目标的台区主人制，落实管理责任，合理匹配服务资源，破除计量运维管理和低压运维管理的专业壁垒，形成精细化末端管理模式。
2问题分析
面对客户多元化、个性化的用电需求，供电企业原有的专业条块管控模式逐步呈现出不适应，不同程度存在市场导向不突出、客户服务能力不强和专业壁垒深、营配协同效率低、工作承载力不平衡、人员技能与服务手段单一等突出弊端，难以满足供电服务新的形势需要。
（一）内部影响分析。
（1）业务协同链条长，协同效率不高。营销、运维专业班组以计量装置为界，导致大量客户诉求需跨营销、运维等多专业协同处理；同时，营销、运维分别隶属不同业务部门管理，条块分割突出，专业壁垒多，协同效率较低，直接导致客户诉求响应速度不快，服务难以“一次到位”。（2）资源未能有效整合，服务成本增加。故障抢修、设备巡视、隐患整治、缺陷消缺等涉及营销、配电等多专业，分头处理，分线管理，同类相关工作未能有机融合，资源消耗大，服务效率低，增加人力、车辆等各项成本支出。（3）指标管理权责不对等，管控难以到位。在现行业务组织模式下，配网运维班组人员对客户服务指标不敏感，在指标分析、指标管控、指标溯源上参与较少，导致指标权责不对等，措施难以有效落地。
（二）外部影响分析。
（1）客户体验与感知较差。业扩报装、故障抢修和停电咨询等客户常见诉求，涉及营业、配电等不同部门下属班组，对外服务链条长，服务效率不高；单个专业班组现场服务资源配置不足，人员专业技能单一，难以为客户提供多样化、差异化、个性化需求，客户满意度不高。（2）营商环境体验不佳。业扩报装接电等营商业务跨内部单位、部门、专业过多，内部流程复杂，权责分散，工作协同难度大，接电时限难以满足客户期盼和政府期望，对地方发展经济不利，直接影响地方营商环境评价。
3服务模式建设探讨
3.1建设原则
以客户为中心：客户需求为导向，快速响应客户服务需求，交付高质量产品和服务，端到端的低成本运作。以市场为导向：组织贴近市场，聚焦客户需求，具备竞争力，准确经营决策。
3.2划分网格区域
根据服务半径、网格服务总户数、网格人均服务户数，综合考虑地理区域、客户密度、设备状况、服务资源配置等因素确定，为更好的对接社区等社会化网格，将同一村组、社区的多个供电台区划入同一服务网格。
3.3网格化综合服务内容
（1）夯实基础服务。
针对居民等中小客户，努力提供便捷温馨服务，开展低压线路设备运维、抢修、业扩报装、分布式电源并网、用电检查、计量装置运维、抄表、交费提醒、服务咨询等现场服务。强化客户关系管理，开展线上渠道推广、服务意见收集与建议反馈、用电政策宣传，积极推广电子发票、线上办电、线上交费等线上服务，推进由简单服务向贴心服务转变。（2）拓展增值服务。策划、实施增值业务推广活动，保障居民等中小客户在分布式光伏、电动汽车、储能等新型设备高效接入的服务需求，大力服务再电气化，推广居民电动汽车、分布式电源、“多表合一”等能源服务，为居民客户提供家庭用能分析及改进建议等特色服务。（3）强化精益管理。强化现场服务更贴近客户、贴近设备的要求，强化集抄运维、计量巡视、营配信息管理、故障主动报告等“设备管家”职责，加强对台区线损、反窃查违、电价执行核查、电费催收等业务的精益管控，做好客户档案信息、标准化地址库、低压配电网台账维护管理，做好客户用能研判、市场维护与拓展等市场服务职责，努力夯实经营服务基础，提升服务质效。（4）提升业扩效率。在客户提出正式用电申请前，提前收集掌握低压非居民业扩接入需求，组织编制业扩接电方案，支撑方案现场答复、立等立取，提高主动服务客户意识和前端客户服务能力，确保低压非居民业扩全流程时间不超过13天。
3.4运营管控体系研究构建
（一）三级考核体系
按照区局一级绩效考核办法，完善业务部门二级考核、健全网格单元三级考核管理办法，自上而下形成三级联动绩效考核全覆盖体系，实现责任有落实、压力有传导，以绩效杠杆作用促进业绩指标提升。
（二）运营分析
运营分析主要包括网格综合展示、客户服务统计分析、自助分析、网格员监控四项内容，具体如下：（1）网格综合展示。主要展示网格划分情况、服务资源配置情况、客户构成、业务量统计、服务质量分析、重点任务跟踪等。（2）客户服务统计分析。综合工作饱和度、服务响应时间、服务执行时间、响应请求率、服务能力度等因素，建立网格监控指标体系，对所属网格开展实时运行情况分析，建立内部竞争机制，出具网格排名。（3）自助分析。为监管人员和网格经理提供敏捷BI功能，支持对网格内部业务灵活分析，增强服务把控能力。（4）网格员监控。对网格员工作饱和度、服务轨迹、响应时间、服务效率、异常情况等进行监控，实时督导现场作业。
（三）考核评价。
（1）指标体系。业务指标包括网格基础指标与各类业绩指标；服务指标包括客户服务质量评价、客户体验评价；营销指标包括新型业务与互联网＋增值服务推广及网格产品创新研发成效等。（2）考评机制。建立自上而下逐级考核和自下而上评价机制，通过排名通报、团队激励、个人积分、绩效挂钩、薪资挂钩等方式激发网格经营积极性。
3.5建设成效
将网格化的服务模式应用在常态化的供电服务管理中，在三级网格化的管理基础上，建立以客户满意为导向的供电服务包保支撑框架，平均电价比以往提高1.5元/kWh，电费出现不能及时回收的情况有了非常明显的减少，现在回收率接近100%，智能表与用电信系采集的累积安装全部在100万以上，在现代城市发展中，覆盖率达到100%。
结语
城区低压网格化综合服务模式的建设及推行是供电企业切实践行“人民电业为人民”企业宗旨，构建现代化客户服务体系的根本举措，能有效解决当前专业条块分割、服务难以一次到位等突出弊端，实现客户经理制与设备主人制的深度融合，促进营配业务高效协同运转，服务质效有效提升。
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