中国电力建设集团中国水利水电第八工程局有限公司
摘要：印尼庞卡兰苏苏火电项目采用EPC合同模式承建的二期扩建工程，也是本公司在印尼承建的第三个火电项目，为满足合同精准履约，项目部充分发挥区域化管理优势，共享技术、人才、信息、设备等资源，提前预判项目风险并策划防控措施，对项目质量、安全、工期以及市场开拓等进行全面策划并实施精准化管理。充分利用属地化、科学化、标准化、精准化方式管理，培养团队“顾客”履约意识及风险防范意识，最终完成业主下达的目标要求，建成高效、优质、节能的精品工程。
关键词：印度尼西亚；火力发电；区域化；EPC项目管理
国内火力发电厂的建设技术已十分成熟，且电力建设市场渐渐趋于饱和，各大电力建设公司、团队纷纷走向国际市场，不同的国别、区域因地理位置、气候条件、社会环境、政治势态均会对海外项目造成一定影响，面对日益竟争激烈的国际市场环境，合同条件越来越苛刻、利润空间越来越小、综合实力要求越来越高，随着国际形势的变化，“一带一路”战略推进面临巨大挑战，为确保公司在国际市场持续生存并保证市场优势，必须提高建设团队的管理能力来适应市场的变化与发展，特别是EPC、PPP、PMC等承包模式的项目。在项目建设中，除了满足合同要求完成履约并服务好客户，更重要的是要善于总结项目建设的经验，需要不断革新管理方式、管理理念、管理手段。
一、工程概况
本项目属于“一带一路”战略项目，由印尼政府担保，从中国进出口银行贷款进行承建，属于印尼国家电力公司（PT.PLN Persero）自主运营的项目；项目建设包含两台200MW机组的建筑、全套电站设备的设计、供货、安装调试并移交商业运行。项目地处北苏门答腊省，所在苏门答腊岛是印尼面积最大，居住人口第二多的大岛，本项建成后极大地缓解当地电力紧缺的重大民生问题。因此本项目开工时，由印尼总统佐科通过视频会议的形式“亲临现场”宣布正式开工，备受印尼各界关注。
二、管理重点及难点分析
1.管理重点
（1）合同管理：国际EPC项目合同通常为英语及项目所在国语言，精准理解合同条款，规避合同风险及不平等条款；主合同条款强制要求当地分包及采购成分必须占主合同总额的40%，因此，设计、采购、施工均涉及分包，做好主合同及分包合同的管理是项目成本及风险控制的重中之重。
（2）过程质量安全管理：严格履行主合同约定技术质量条款及性能罚款指标，本工程质量安全目标为“零缺陷”“零事故”，且机组性能指标不达标将面临巨额罚款，因此施工过程质量及安全管理为项目管理重点。
（3）过程成本控制管理：根据总公司全生命周期考核制度的执行，项目自负盈亏，项目成本控制直接关系每个人的切身利益。
（4）工期控制管理：本工程合同工期为45个月，相对于老厂60个月工期十分紧迫；另外，根据合同要求，延误一星期罚款0.5%合同总额，罚款总额为EPC合同总价10%。因此，在保证安全和质量的同时必须加强过程工期的管理。【1】
（5）变更索赔及反索赔管理：在主合同及分包合同执行中通常存在一定偏差，结合以往索赔经验，提取主合同重点索赔项，以及分包商合同争议中的反索赔证据收集；为后续费用及工期索赔创造条件。
2.管理难点
（1）地质条件极差，地基处理及基础施工难度大：苏苏项目地处滨海区沼泽地带，平均淤泥深度超过25米，如何确保数千吨的设备同时运转时导致的位移和沉降都在标准许可范围之内，对承包商的技术能力和质量控制来说，都是巨大的挑战。
（2）当地资源匮乏、施工队伍技术力量薄弱：因主合同条款强制要求当地分包及采购成分必须占主合同总额的40%。但印尼当地分包单位技术力量薄弱，无法读懂图纸更不懂规范要求，给施工技术管理带来巨大困难；当地资源匮乏，特别是电厂设备物资更难在当地采购，且同一设备不同供货商价格相差5至10倍，给合同比价及成本控制带来巨大挑战。
（3）技术规范要求高，需执行国际标准：受西方技术标准的长期垄断优势影响，海外EPC 工程招标中，业主（尤其是属地国业主）一般要求合同标准执行美标、欧标辅以属地的强制规范要求，本项目强制要求应用ASME及ASTM标准。【2】
（4）社会环境不稳定，对工程建设干扰极大：北苏门答腊省靠近亚齐特区，文化宗教矛盾冲突比较激烈，社会治安状况不佳，给项目非传统安全管理带来了很大的挑战。一方面，项目部需要积极履行社会责任，通过项目建设带动当地经济，创造工作岗位，另一方面，项目建设受限于当地的工人技能和履约能力。【3】
三、管理措施及风险控制
1.更新管理信息系统
从项目立项开始，项目管理信息系统（以下简称信息化，包括安全管理钉钉、办公管理（OA）、人力资源管理（HR）、财务管理（FM）、材料管理。）工程局全程介入项目管理，遵循“小后台、大前台”的管理思想，公司各职能部门全程监督、指导、配合项目各项管理工作。
2.细化具有区域特色的项目管理制度
结合项目实际及公司体系文件要求，建立健全项目量身定做的《EPC项目管理四大责任体系文件》，体系文件中具体到随着项目进展的不同时期每个岗位的工作清单及职责范围。
3.基于区域化优势精准预判项目实施风险并制定对策
结合项目团队多年在印尼片区从事EPC燃煤火电项目建设的经验及老厂建设时面临的问题，在项目开工前，对项目即将面临的问题进行梳理分析，制定相应的应对措施及执行时间。【4】
4.强化“云”管理技术革新
（1）组建BIM技术小组，深入学习BIM软件的管理及应用，争取在下一个新的建设项目中投用。
（2）加强对P6项目进度管理软件的深入学习，实现资源与进度一体化的工程进度管理计划。
（3）一体化管理：充分利用“思路学堂”、企业微信、钉钉等软件与公司总部建立密切联系，以及与其他项目的资源共享。
四、典型风险应对措施实施细节
（1）地基处理及基坑开挖
根据全厂各部位的地质情况及上部设施承载力情况，项目部成立科研课题，合理分析、规划处理方案并实施。煤场占地4万平米，处理面积大，对其进行堆载预压排水固结法进行处理，堆载过后的黄土转运至场内进行表面淤泥换填。循泵房及进水前池常年浸泡在海水中，淤泥层较厚，直接采用SMW工法进行支护，其它区域据地质及基坑深度情况分别进行钢板桩沉井或分层放坡开挖，其中循环水泵房的基础施工难度最大，引进SMW工法施工经验丰富的承包商。
（2）技术力量薄弱
建安工程费是国际EPC 工程报价的重要组成部分，由于属地国的政策、现场环境与国内相差巨大，由此，EPC 承包商务必高度重视属地国政策、资源、环境等在内的调查。【5】建立区域化项目管理“云图书馆”，集约区域化工程建设管理经验及干货。主要藏有印尼片区竣工及在建项目的管理制度及过程性文件，在里面有设计图纸、经验总结、案例分析、重点难点单项工程施工工法、各阶段工程施工方案、验收资料模板；各专业工程师在属地国范围可随时调用调配，也不存在水土不服的现象。
（3）当地资源匮乏
共享专业工程师资源、当地合格分包商短名单、物资供货及比价信息、备品备件库存清单。本公司在印尼早已在前期项目培养并储备大量当地技术人才成立了“自营队”，深入补强分包商薄弱环节；另外，充分利用科技创新工作室及机加工车间优势，所有损坏设备以修为主，对于设计不合理、难于维护且故障频出的系统进行技术改造；组建“区域备件库”，各项目共享备件清单，实时调配至所在国的各项目。
（3）标准差异
项目启动，深入研究ASME、ASTM、VGB等国际标准，寻找国标与国际标准的通用特性，制定有针对PLN建设项目的从项目设备监造、建设直至机组大修的项目建设全过程ITP（验收计划），每一个设备及单项工程验收，根据国际标准接轨的标准化验收表格进行验收。
（4）合同变更索赔
根据本公司与PLN合作的经验，在合同签订时，除了规避其合同风险外，还需寻找或制造索赔优势条款，根据以往合同变更索赔经验总结PLN的变更索赔审批原则，提高索赔成功率。例如本项目桩基施工由总价改为单价计价且不受主合同总额限制，为后续的桩基索赔成功埋下了伏笔。另外，深入理解主合同范围，收集施工过程中存在偏差，并保持灵敏的市场嗅觉，成功完成了综合办公楼及质保期运维合同增补，实现了施工主业向运行维护范围拓展。
五、管理效果评价
印尼苏苏项目利用区域化管理优势，深入总结EPC项目管理的设计、采购、施工各阶段积累的经验，结合项目实际情况，精准预判项目面临的风险及难点并制定有效措施，成功地达到了预期目标。特别是在合同变更索赔及施工质量、安全、进度管理实施过程中取得了一系列成就。
1．社会效应
本项目机组性能考核优良，无不合格项。且4#机组提前5天投入商业运行，在2019年荣获印尼国家电力公司颁发的《最佳履约奖》，也是当年唯一一个荣获该大奖的中资企业，部项目建成为北苏门答腊电网供电主力军，占电网总容量的16%。在一年质保期运维过程中再次表现出色，荣获印尼国家电力公司区域 “二等奖”荣誉。
2.经济效益
通过深入学习ASTM、ASME、VGB等国际标准，最终形成与国标相通的制造、施工、调试等单项工程验收规范2800余项，打破了主合同对中国标准全盘否定的壁垒，拓宽了设备招标范围，仅设备采购节省经济成本约5700余万元。创新工作室在设备修复、零件加工、技术改造、系统改造等方面，累计节约成本约800多万元。在投标过程中对索赔意向工程深埋伏笔，在施工文件报批、工程量签证时收集索赔依据，桩基、综合办公楼合同、运行维护合同变更索赔并获得成功，增加合同收入2.9亿元人民币，增加合同利润1亿元人民币，将项目毛利率从7.5%提升至10.43%以上。
2．技术成果
针对技术质量管理的重点难点单项工程建立科技创新团队及QC小组，针对性、系统化、深层次剖析并解决问题。在解决问题的过程中深入总结，并申报施工工法5项、注册实用新型专利11项、科技创新课题并获奖4项、科研课题并获奖3项、QC质量控制小组成果并获奖4项、著作《国际EPC火电项目开发与履约管理》专著1部。
六、结语
利用区域化优势推动片区项目建设与发展。诸多企业扎根某一区域或国别多年，已融入当地人的思维与生活，除了工程建设过程中常见的技术难点和重点外，更能准确预判地域性固有的风险，本文综合分析了老厂及扩建项目面临的同样问题和困难，在立项前，结合本公司在印尼前两个燃煤火电项目建设的丰富经验并吸取了老厂建设过程中的质量事故教训，才得以避免诸多风险，并取得不菲的成绩。希望本次报告内容同样对其他同行起到一定帮助，共同推进海外EPC项目建设管理的创新与发展。
参考文献：
[1]杨畅浩.浅谈如何加强海外EPC工程项目管理[J].价值工程，2020，39（07）：29-31.
[2]陈化立.国际EPC总包项目投标报价影响因素及控制分析[J].住宅与房地产，2020（26）：86+92.
[3]辛燕飞.国际工程EPC项目宏观环境风险研究[J].建材世界，2020，41（04）：115-118.
[4]陈云卿.亚太地区经营活动区域化的劳动力管理战略：以新加坡为基地的公司经验的研究[J].管理科学文摘，1999（02）：21.
[5]彭体操.国际EPC总承包工程项目风险分析及防范[J].产业创新研究，2020（10）：174-175.