郝志鹏 靳方明 王春宝
国网黑龙江省电力有限公司齐齐哈尔供电公司，黑龙江 齐齐哈尔 161000
摘要：随着社会的不断发展，电力供电需求量越来越大，电力行业的工作压力也越来越大。在当前的社会发展趋势下，为了满足社会各个领域的供电需求，对于电力企业的人力资源管理必须要重新思考，了解现状，分析改进对策，确保人资管理的质量得到进一步提升。本文将从问题与改进对策出发探讨电力企业乃至于整个行业人力资源管理的发展方向。
关键词：电力企业；人力资源管理；存在的问题；对策
1引言
当前我国电力领域的人才竞争愈发激烈，人资管理的要求也更高。但是在电力单位的实际管理过程中，我们却依然能够发现管理思想与管理方式存在不足。这是制约电力企业发展的关键问题。要确保电力企业的长远发展，必须要通过人资管理体系的改革去体现出企业在人资管理方面的实力，彰显企业的竞争力。因此，电力企业需要进一步强化对人力资源和人才问题的管理，进而使企业各项活动得以顺利进行，经济效益以及社会效益得以全面发展。
2当前电力人力资源管理的现状与存在的问题分析
2.1管理理念的陈旧
在中国特有的国情背景下，电力企业长期处于垄断地位，具有较低的市场化程度，因而在管理人力资源理念方面较为陈旧。企业局限于“人事管理”，有效的开发人力资源机制尚未建立，在现代企业制度和适应市场的需要下，一些供电企业仅以“人力资源部”的牌子代替“劳动人事部”的牌子，而不能实现管理模式或内容的转变；还有的供电企业在撤销原有的教育课和劳资科的基础上，对“人力资源部”进行组建，将原有的部长或科长转化为现在的人力资源经理或主任。不能改变传统的将员工作为管理对象，通过物质刺激或制度控制对人力资源进行管理的模式，因而，在管理理念上较为陈旧落后。
2.2结构的不合理
现阶段电力企业在人力资源管理方面普遍存在的配置不科学和结构比例失调的问题。单一技能人员、失调的人力结构比例及对技术创新、经营管理专业人才的缺乏，致使企业人员技能难以充分发挥。如：复合型、外向型、高层次的经营管理人员缺乏；法律、财务、资本运营等中高级专业人才，经济、技术知识丰富的中高级复合人才，高电压等技术扎实的电力专业人才较为缺乏；在专业技术和管理岗位上，中高级职称的专业技术人员和管理人员较为缺乏。
2.3管理机制的落后
2.3.1不完善的激励机制和人才开发制度
当前我国电力企业普遍存在着个人业绩与企业效益脱钩的现象。单一的分配方式和普遍存在的计划经济时期的大锅饭和平均主义思想，致使员工的工作积极性严重挫伤。同时，较少的人才投入，使得开发和培养人才的实效性、针对性和规范性较弱。
2.3.2用人机制的不灵活和较差的任用流动性
电力企业在进行人员聘用和选择时，自身较强的垄断性及对上一级决定的较大依赖性，致使其效益冲击难以明显表现；在进行人员分配时，对行政性指令调配的较多运用及其受管理对象、经营目标和管理体制特点的较强影响，致使其人员配置难以突出重点，因而使企业人浮于事、机构臃肿，难以有效的留住人才、引进人才。
2.3.3缺乏有效的绩效考核手段
电力企业的进行评价考核时，对民主评议和领导决定较大依赖。在实际工作中，领导存在的主观臆断，致使其结果难以真实反映实际工作绩效；同时不负责任和片面性的民主评议致使考核评价结构存在较大偏差，因而，使优异职工的积极性受到挫伤。
3电力人力资源管理的加强对策分析
3.1加强对人力资源培训的投入和管理
企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训是一项开发活动，培训虽不直接生产产品，但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧，这本身就是对现有劳动力进行再生产。诚然，培训是一项花钱的工程，而且短时间内是看不出大的投资回报的，但与培训收到的长期回报相比，培训的费用并不高。因此，为了明确培训的地位，应加大对培训的投入。
为了把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的管理，应使得员工培训应在职务分析的基础上进行；员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合；员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划，有组织地实施；要做好培训后的效果评估，确保培训的收效。国内外许多知名企业对培训都相当重视，有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展，有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务，纳入企业的经营管理中。提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。
3.2 引入竞争激励机制、优胜劣汰、全员竞争上岗
打破干部、工人身份和部门的界限；对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员，积极培育人力资源甄选机制，体现公平、公开、公正的原则，使企业所有岗位都变成开放式的，让企业所有员工来选择，努力营造一种良好的竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。
3.3根据岗位分析确定绩效考核指标体系
根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。
3.4企业开发与管理人力资源新体系的构筑
作为对企业发展战略服务的体系，新体系应对“构筑人才高地，为员工提供发展舞台和空间”的人才理念进行直接体现，在将能力建设作为核心工作的基础上，使其得以与国际人力资源管理与开发体系相接轨。同时，该体系要涵盖以岗位能力模型为基础的人才评估机制；要着眼于以提升能力为基础的人才开发培养机制；要重视以发挥能力为基础的使用人才机制和以体现价值为基础的考核激励人才机制。
3.5建立新机制
建设岗位能力活动的开展为核心，对开发与管理人力资源的新机制进行构建；在将岗位管理能力模型及人力资源的战略性开发管理作为主导的基础上，将新机制向薪酬策略、绩效管理、在岗培训、人资教育、员工招聘等管理人力资源的整个流程逐步贯穿。在对实际人才队伍状况进行结合的基础上，对员工的职业生涯设计活动进行组织，从而为人才的培养、开发、挖掘和使用提供基础性依据。企业要将终身培训作为自身进行人力资源管理工作的重要内容，在不断鼓励和组织其进行技能和知识学习的过程中，使其与社会发展要求相适应。通过薪酬激励、民主参与激励、成长激励及有前提的福利激励等措施使员工的积极性和工作热情得以最大限度的调动。
4结束语
总之，电力企业要在对自身开发管理人力资源工作的问题进行分析的基础上，结合实际，通过机制、组织结构及观念等措施的运用，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更好更快地发展。
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