赵智勇、李文彪
国网山西省电力公司
摘要：为深入贯彻落实全面建设法治企业和中国特色国际领先能源互联网企业的总要求，进一步提升对电网发展和公司治理的服务保障能力。国网山西省电力公司开展电网小型基建项目“全口径、全要素、全过程”管理，以全口径的小型基建房产管理为统领，以全过程的项目管控为主线，以全要素的项目管理为抓手，以统一的流程和标准为保障，公司电网小型基建项目管理水平持续提升。
“十四五”是电网高投入和快速发展的关键时期，也是公司深化“两个转变”，持续做强做优做大的关键时期。国网山西省电力公司（以下简称“山西公司”）通过开展小型基建项目“全口径、全要素、全过程”管理研究与实践，小型基建项目管理水平有效提升，为电网发展和公司治理提供坚强了的后勤保障。
1.实施背景
1.1建设法治企业的必然要求
2013年，中共中央办公厅和国务院办公厅印发《党政机关停止新建楼堂馆所和清理办公用房的通知》(中办发〔2013〕17号），进一步规范楼堂馆所、办公用房的建设与管理，要求国有企业参照执行。国家对小型基建项目建设的监管力度加大，社会公众和新闻媒体对小型基建项目的关注度明显提高，项目的安全、质量、舆情等风险不容忽视。因此，加强小型基建项目“三全”管理，是国家政策的要求，也是建设法治企业的要求。
1.2建设“一强三优”现代化公司的必然要求
深化“两个转变”，全面建成“一强三优”现代公司也对小型基建项目管理提出了新要求。长期以来，公司小型基建房产资源未实现统一管理、集约配置和高效利用，存在分布分散、重复建设和闲置浪费等问题，不能有效保障电网发展和公司治理。加强小型基建“三全”管理，进一步完善小型基建管理体系，建立科学的管控机制，集约统筹小型基建房产资源，提高小型基建标准化、信息化、智能化管理水平，提升管理效率和服务保障能力，是建设“一强三优”现代公司的必然要求。
2.管理内涵
通过总结近三年小型基建项目管理实践经验，基于不断深化小型基建项目管理的要求，山西公司创造性地提出以小型基建项目“三全”管理为统领，提升工程项目精益化管理水平，确保项目建设依法合规、可控在控。
2.1“三全”管理内涵
全口径管理：是指将纳入小型基建建设的房产全部统筹管控，包含调度生产管理、运行检修、营销服务、物资仓储、科研实验、物资仓储、教育实训和其他等八类用房，统筹集约各类用房资源，优化资源配置，提高资源利用效益效率。
全过程管控：是指从项目的规划、计划、设计、施工、验收、运行到退役全过程管控，实现项目管理全过程的纵向贯通。
全要素覆盖：是指将小型基建项目建设的安全、质量、进度和造价等项目关键要素全部纳入管理体系，保证项目依法合规、安全有序建设。
3.“三全”管理主要做法
3.1全口径管理
3.1.1摸清底数，建立小型基建房产数据库。一是全面掌握每栋房产分类、权属、界址、面积、建设年代、使用现状等基础数据，全面摸清公司小型基建房产底数。二是会同小型基建房产使用部门，对小型基建房产数据库的数据进行审核，重点对房产统计信息的完整性和规范性等进行审核。三是实现小型基建房产的线上管理，形成房产“分级管理、动态更新”的管理机制，夯实小型基建房产的科学规划和精益化管理的基础。
3.1.2需求牵引，建立小型基建项目规划库。一是对照《国家电网公司小型基建项目建设标准》，结合地方的发展规划，科学编制各级“十四五”小型基建项目规划。二是分层级组织有关专业部门对“十四五”小型基建项目规划进行评审，提高规划储备的科学性和前瞻性。三是完成“十四五”小型基建规划项目库的上线，原则上只有纳入规划储备库的项目，才能纳入年度储备库。
3.2全过程管控
3.2.1落实小型基建项目全过程管控各业务部门职责，实现项目管理的横向协同
公司系统各级单位后勤部（或后勤管理部门）是本单位小型基建项目的归口管理部门；公司发展、财务、安质、物资、审计、监察、经法、办公室、企协等部门按照PDCA全面质量管理的要求，负责本小型基建项目管理过程中，本专业范围内的沟通、协商管理，内部审核、纠正与预防及持续改进等工作，并对下级单位本专业范围内工作开展情况进行检查、评价和考核。
3.2.2构建基于标准化、流程化的小型基建项目过程管理体系，实现项目管理的纵向贯通
在“五位一体”体系建设基础上，进一步明确小型基建项目管理工作任务，梳理并形成了覆盖项目管理各任务、各流程和各节点的资产管理业务体系，实现业务纵向有效贯通。
小型基建项目过程管理体系由项目前期、工程前期、工程实施和项目后期四大工作任务组成，每个任务都包括不同特点的工作内容和流程，完整地覆盖了小型基建项目管理的全过程。其中，项目前期任务主要包括规划储备、计划建议申报、计划下达、可研编审、立项批复等；工程前期任务主要包括初步设计编审、施工图纸编审、各专项许可手续办理、土地证办理、施工许可办理等；工程实施任务主要包括开工报告审批、具体施工过程等；项目后期任务主要包括总体验收、验收备案决算转资、权证办理、交付使用和建设成效评价等。
3.3全要素管理
3.3.1安全管理。一是严格落实新《安全生产法》，建立小型基建项目安全管控体系，明确参建各单位和各级人员安全职责和标准，加强对监理单位安全监督情况的考核。二是常态开展小型基建安全隐患排查治理，结合公司安全大检查、春、秋检，以“四不两直”的方式，检查各单位安全生产目标责任制落实情况，检查施工现场安全文明施工情况，健全“一患一档、整改销号”的管理机制。三是加强各级项目管理人员的安全培训，开展各级项目管理人员轮训，保证安全教育“入脑入心入行”。四是建立安全事故上报制度，安全生产实行一票否决制，发生事故的单位取消全年的评优资格，并在同业对标中考核。
3.3.2质量管理。一是将质量管理纳入工程管理的全过程，建立质量保证体系，明确参建单位责任，层层落实，纳入对标考核。二是加强设计深度和创新能力，对边远及高海拔艰苦地区的项目设计深度提出更高要求，降低施工过程中的质量风险。三是加强项目质量控制。每个项目明确监理目标和细则，明确项目各阶段的质量标准、检查标准以及验收程序。四是采用定期或不定期检查的方式对建设项目进行质量巡检，督促责任单位对质量缺陷进行闭环整改。
3.3.3进度管理。一是编制科学合理、切实可行的小型基建项目里程碑计划，对进度滞后的项目预警，分析与里程碑计划发生偏差的原因，制定相应的整改措施，确保项目按里程碑计划进行。二是要求各单位积极与属地城建部门沟通，合理优化项目的招投标管理和合同管理，通过市场选择综合实力强的勘察设计、监理、施工、审计单位和可靠的供应物资供应商。三是要求各单位把好图纸会审和设计交底关，不断优化施工组织设计和技术方案，大力采用成熟、可行的新工艺、新装备和新技术。
3.3.4造价管理。一是深化项目前期，超前开展造价控制，前期工作没有达到相关深度项目，不得进入项目储备库，没进入项目储备库的项目，不得列入年度计划。二是编制初步设计深度要求，实现限上限下项目分级管理，全面提高初步设计及概算编制水平。三是建立重大设计变更和一般设计变更权限分级审批制度，保证设计变更的合理性、规范性。四是加强竣工结算进度，明确竣工结算的关键节点，确保结算工作优质高效完成。
4.实施效果
4.1小型基建管控水平显著提升
实现了小型基建房产资源的统一规划、集约统筹，严格项目计划、投资和过程管控，坚决杜绝“三超”（超计划、超规模、超概算），提升了管理效率和效益，有力促进了“三集五大”体系建设。
4.2小型基建项目规划更加科学、合理
全面摸清公司小型基建房产底数，建立小型基建房产库，按照国家和公司的相关建设标准，合理配置小型基建房产资源和功能布局，结合各地的城乡建设规划，建立全口径的小型基建规划库，保证规划的科学性、合理性。
4.3保障了电网发展和公司治理
统筹安排公司各类用房项目，及时为公司各类业务提供必须的房屋资源，保障了“三集五大”各类业务有效实施，提高了服务地方经济社会发展的效率。
参考文献：
[1] 银花.建筑工程项目管理[M].北京:机械工业出版社,2011,
[2] 王泽京，冯向民.国家电网公司后勤管理实务知识问答[M].北京:中国电力出版社,2016
[3] 郭建波.房地产经营管理百科全书[M].北京:中国言实出版社,2005.