刘伟1 任一2张静2
1国网天津市电力公司办公室 300010 2国网天津培训中心 300181 2道特管理咨询有限公司 300041
摘要：战略是企业实现基业长期和长期可持续发展的关键。在激烈的国内外竞争环境中，电网企业如何实现健康、稳定、持续的发展，战略的科学制定与高效执行就显得尤为重要。战略需要规划，更需要落地执行。本文基于国网天津电力多年应用项目管理的实践经验，提炼“国网天津电力项目管理五步法”模型，并探讨该模型在电网企业战略管理中的应用，为电网企业在提高战略管理效能方面提供借鉴和参考。
关键词：战略；战略管理；项目管理；电网企业
一、前言
企业战略明确了企业的发展方向，能够指引企业在竞争激烈的环境中稳步增长、持续发展。企业在努力提升经营管理水平的基础上，必须依靠重大战略引领才能实现成功发展和转型的质变。因此，必须将企业的战略管理作为企业长远性、根本性的重大管理内容。2020年恰逢“十三五”收官之年、“十四五”启动之年，绘好“十四五”发展蓝图、落实“十四五”各项任务，对各地方政府、国有企业意义重大。特别是2020年3月，国家电网有限公司党组以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，提出“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标，这一战略目标的提出，对国网系统内各单位的战略落地能力提出了更高的要求。
然而大多数企业存在战略制定好后难以落地实施的问题，这其中的关键在于，战略旨在指引企业“做正确的事”，要做好战略落地，必须“正确的做事”，企业由于缺乏有效“正确的做事”的方法与工具，导致企业战略落地难，出现“重规划，轻执行”的弊病。企业战略落地需要好的工具和方法，笔者在长期的管理实践中，认为项目管理相关理念与工具具有较强的实践性，因此可将其引入电网企业的战略管理中。为提高这些工具方法的适用性，笔者依据“道特项目管理十八步”模型，结合国网天津电力实际进行调整，形成“国网天津电力项目管理五步法”模型（具体见本文第三部分），希望通过项目管理相关工具的应用，激活电网企业战略执行力，为企业持续发展提供动力。
二、项目管理与企业战略管理的关系
（一）企业战略管理概念
企业战略管理是在战略的概念基础上发展出来的，其管理对象为企业，具有一定特殊性，因此在开展企业战略管理前，我们首先要充分理解企业战略管理的概念与内涵：企业战略管理是企业在对当前发展条件和未来发展环境进行分析和判断的基础上，对企业中长期发展整体目标和核心策略的统筹谋划，和为目标达成所采取的分析、规划、管理、管控等一系列管理活动。【1】
（二）项目管理概念
项目管理起源已久，其概念在学术界已形成较为一致的认知，其概念为在大量的不确定因素的影响下，一个临时组成的团队如何有效的组织资源，追求一个特定目标的管理控制动态过程。项目管理具有多目标、全过程、全团队、全要素的特点。
（三）企业战略管理与项目管理与的关系
从上述概念可知，企业战略管理是一个长期的、动态管理过程，项目管理则能够在动态管理过程中提供实用的方法与工具，两者关系具体解析如下：
1.项目管理相关理念符合企业战略的动态管理要求
企业战略是一个相对长远的规划，虽然在较长时间内具有持续稳定性，但对战略管理并不是静态的，它需要根据内外部环境变化，适时进行动态调整。
而项目管理强调“以目标为导向的过程管理”，即以项目交付为目标，在项目实施过程中，通过灵活的应用各类项目管理工具，及时发现、纠正项目偏差，保障项目目标的达成。“目标导向”、“过程管控”这些理念，符合企业对战略的动态管理要求，即始终以实现战略目标为导向，通过应用项目管理相关方法与工具，对企业战略适时、适势进行过程调整，以保障企业战略不跑偏。在企业战略管理中引入项目管理，能够使战略实施过程更具有实效性，可操作、可监控、可实行动态调整。
2.项目管理相关方法与工具为企业战略管理提供可靠保障
企业战略发挥着举旗定向的作用。一般而言，战略的制定主要由企业高层引领决策，而战略落地与实现则多由企业中基层人员通过完成一个个战略任务实现。这些战略任务，具有极大的挑战性、不确定性和风险性，若完成不当，将给企业带来极大的资源浪费，甚至是错失引领行业发展的机会。
项目管理经过多年的发展与实践，项目管理人员已经归纳总结出一些科学性强、操作性强的项目管理相关方法与工具，如工作分解结构（WBS）、责任矩阵（OBS）、里程碑、质量门、成本点等，将这些工具应用于企业战略管理，既能为企业高层提供战略管理的抓手，又能提升中基层的战略落实能力，为企业战略的成功提供工具方法上的保障。
三、国网天津电力项目管理五步法模型在电网企业战略管理中的具体应用
（一）国网天津电力项目管理五步法模型介绍
“道特项目管理十八步模型”将项目管理划分为项目识别、项目论证、项目描述、项目组织、项目里程碑等十八个步骤，经过多年的各行业实践，能够帮助基层员工“做好项目”、中高层“管理好项目”，侧重于项目的落地实施，具有极强的实践价值和应用价值。
在笔者管理实践中发现，该模型的相关理念与思路不仅适用于对项目的管理，对企业的战略管理也有一定的指导作用，故笔者根据战略管理一般流程与步骤，参照“道特项目管理十八步模型”，结合国网天津电力的管理实际，构建了国网天津电力项目管理五步法模型（以下简称“项目管理五步法”），将该模型引入电网企业的战略管理中，可用于解决战略落地能力与效率的问题。
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需要注意的是，企业战略管理一般包括战略分析、战略规划、战略实施、战略管控四大环节【2】，四大环节中，其中战略分析是借助PEST分析法、五力模型分析法、SWOT分析法等工具模型，对企业内外部环境进行分析，在这一环节暂不涉及项目管理相关方法与工具的应用，故本文主要研究项目管理在电网企业的战略规划、战略实施、战略管控三个环节中的具体应用。
（二）国网天津电力项目管理五步法模型在战略管理中的具体应用
1.项目管理五步法在战略规划环节中的具体应用
战略规划是基于对企业内外部环境的分析结果，主要由企业高层对企业使命、愿景、中长期战略目标、战略路径、战略保障措施等方面进行的宏观规划，最终输出战略规划报告作为后续战略实施与管控的行动指南。
一般战略规划报告对于更为细致的做什么、如何做，没有进行更进一步的规范与要求，这也就导致了中基层员工拿到战略规划报告就陷入不知如何去做的困境，这将直接影响企业战略的落地实施。在此阶段，项目管理可应用于如下方面：
（1）借鉴工作分解结构理念，分解战略形成项目，为战略落地提供保障
为保障战略可执行，可以借鉴项目工作分解结构（WBS）的理念，将战略进行层层分解，即从企业战略目标为出发，首先将战略分解为可以支撑战略目标实现的所有战略任务，其次对每个战略任务再次细化分解，直至分解为支撑战略任务实现的项目。此时，企业的战略将通过每一个具体项目、项目集或日常运营活动来体现。
对于分解形成的项目，将通过项目描述表的形式，明确项目实施的起止时间、主要交付成果、关键里程碑等内容，这对中基层工作的开展，有极强的指导意义，有效避免了不知道如何做的困境。
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（2）引入项目分类分级理念，对项目进行管理排序，保障资源投入
企业战略可以分解为多个项目或项目集，在有限的资源条件下，如何最大化的实现战略意图，成为战略管理中的另一难点。为此，可以引入项目分类分级的理念进行项目的管理排序。
项目分类即按照项目所属的类别进行划分，对不同类别的项目进行集约管理可以提高项目管理效率，项目分级是在有限的资源投入下，明确资源配置的优先性。通过对项目的分类分级，可以调整企业的组织结构和优化各种资源配置，舍弃或弱化与企业战略相关不大的活动，把更多的资源投入到实现组织战略的重要项目上。
2.项目管理五步法在战略实施环节中的具体应用
战略实施是对战略规划分解的项目的具体实施与执行，在这一阶段，将主要运用项目管理工具进行战略的过程管理。
（1）运用项目管理相关计划方法，对项目进行管理规划，明确管理基线
战略分解解决了“做什么”的难题，那么对于“如何做”将首先通过引入项目管理相关计划方法，对项目的目标、进度、质量、成本、风险、人力资源、采购等方面进行更为系统管理规划，以管理计划的形式，确定在什么时间、由谁、以什么样的标准、完成哪些事情、由谁监督检查等内容，这些管理计划确立了战略管理过程中的管理基线。
（2）依据项目特性，建立过程执行反馈机制，保障战略执行有效
项目实施过程是动态的，应当对项目进展情况进行周、月的监测、汇报，实现信息的准确掌握，减少项目风险，保障战略有效执行。为此可以依据项目特性，设计不同频次的过程反馈机制。
如以进度为例，对于战略重要性较高的项目，可以周为单位进行进度检测，战略重要性较低的项目，可以双周为单位监测进度。基于进度检测情况，分析当前进度与进度管理基线是否存在偏差，若存在偏差，组织项目成员研究出现进度偏差的原因、进度偏差纠正措施。通过过程反馈，强化了对项目实施阶段的过程管理，保障战略执行切实有效，不偏离预定的战略航道。
3.项目管理五步法在战略管控环节中的具体应用
战略实施与战略管控同时开展，战略实施以中基层为主，而战略管控由高层进行决策把控。战略管控需要提供战略实施的执行反馈结果，以便高层及时发现项目中的问题，并结合市场的变化和趋势，从而对企业战略方向和项目优先级等做出适当的调整。
（1）强化过程管控，保障战略不跑偏
项目一般会划分为几个大的阶段，阶段门则是在阶段与阶段之间设立的决策点。由于阶段门处的执行结果可能会影响战略目标和项目范围的改变，所以需要由高层加以控制。
阶段门有三种表现形式，分别为里程碑、成本点、质量门，三者可以是相互独立的决策点，也可以是同一决策点。当三者是同一决策点时，需要综合考虑进度、质量、成本的完成情况。以质量门为例，到达项目实施设置的质量门处时，先由中基层依据战略实施阶段制定的质量管理计划，对实际完成情况进行核对并上报，高层召开质量门评审会议，若符合要求，则门打开，项目可进入下一阶段，若不符合要求，则需限期整改，直至通过。【3】
（2）依据阶段门管理结果，及时灵活调整管理计划
在阶段门评审会上，可能会视项目需要或战略需要对项目内容进行一定程度的调整。依据阶段门评审结果，经上级审批通过后，中基层人员可以对项目的各项管理计划按需调整，以保障项目发展符合实际。
四、项目管理在电网企业战略管理中的作用
我国电网企业的战略管理发展大致经历了无战略管理阶段（20世纪50年代-70年代末）、战略管理萌芽阶段（20世纪70年代末-80年代中）、战略管理初步应用阶段（20世纪80年代末-21世纪初）、战略管理深化应用阶段（21世纪初-至今）。[4]随着电网企业的战略管理水平在不断的提升，将项目管理相关理念引入电网企业战略管理中，对提高电网企业战略管理能力方面，将发挥以下作用：
（一）将战略意图转化为可执行的、可测量的战略任务
战略意图是高瞻远瞩的、深谋远虑的，其内涵之深远以致于不同的人对同一战略意图有不同的解读。诚如前文所言，大多数企业“重规划、轻执行”，这其中的第一要害就在于无法将战略意图转化为统一的、具体的、可测量的、为众人所理解的战略任务，自然也就无法开展有效的战略实施工作。借助项目管理工具，可对战略意图进行层层分解，将其转化为可执行的战略任务，为后续的战略实施、管控奠定基础。
（二）强化战略实施过程管理，补齐“轻执行”短板
“轻执行”不仅是认知问题，更多可能是能力问题。形成可执行的战略任务只是完成战略实施攻关克难的第一步，如何提高广大电网企业的战略实施能力成为战略落地的关键之举。
通过对电网企业员工宣贯项目管理相关方法和理念，并在战略管理过程中充分而灵活的应用这些工具，不仅能够提升电网企业的战略执行能力，还能保障电网企业战略目标不跑偏。
（三）培养战略管理能力与项目管理能力兼备的人员队伍
计划经济时期，我国电力行业高度垄断，进入改革开放时期，我国实行了发电市场的部分开放，电力行业的自然垄断属性得以松动。随着我国电力体制改革的日渐深化，电力行业的垄断逐渐打破，逐步参与全球竞争，并开启了多元化经营之路。此时，电网企业面临的竞争环境也愈加复杂，这要求电网企业要具有极强的战略规划能力与战略落地能力，这对电网企业的人才队伍提出了较高要求。
将电网企业战略管理中引入项目管理相关方法与工具，既能够让相关人员掌握战略管理的一般方法与理论，提升人员战略规划能力；又能够在战略实施过程中，通过项目管理工具的实践，提升人员的战略落地的能力。这一过程中，能为电网企业培养一支兼备战略管理能力与项目管理能力的人员队伍。
五、结束语
项目管理是一门应用性极强的学科，本文将项目管理引入电网企业的战略管理中，通过战略分解项目、强化战略实施与监控中的过程管理，能够有效避免电网企业“重规划、轻实践”的弊病，为广大电网企业进行战略管理提供了新的管理思路。
参考文献：
[1]韩连胜.企业项目化管理范式-企业整体管理系统解决方案 [M].机械工业出版社,2016(07).
[2]蒋福佑,卢宥伊,任志超.省级电网企业战略管理体系构建与实践——以国网四川省电力公司为例[J].当代经济,2018(13):124-125.
[3]杨泽勇.项目管理技术在大型电网企业管理变革中的应用[J].企业技术开发,2017(33).
[4]詹丽平. 南方电网公司战略管理研究[D].华中科技大学,2007.
[5]刘思青.浅谈电网企业的创新管理措施与方法[J].现代营销(下旬刊),2015(10):42.
作者简介：刘伟（1985-）男，满族，辽宁锦州人，华北电力大学，大学本科，国网天津市电力公司，工程师，研究方向：电网企业运营管理。