黄岳兰
深圳华科育成科技开发有限公司 广东省深圳市 518000
摘要： 随着市场规模的扩大，生产、经营技术的复杂化，由于企业发展的实际需要，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面存在一些问题。传统的以企业主为中心的管理模式也已不能满足企业有效的可持续发展的需要，所以部分家族企业正在由单纯的家族经营到内外结合的经营模式转型，渐渐地社会化。在转型期，企业的人力资源管理的建立健全以及相关问题的解决显得非常重要。本论文以一带的家族企业为例，通过了解转型期A家族企业人力资源管理现状，分析其中存在的问题以及原因，来给处于转型期的一些家族企业提供一点可供参考的建议。
关键词：人力资源管理；家族企业；转型期
1 引言
1.1 研究背景与意义
改革开放以来，中国家族企业迅速崛起，并不断发展壮大，已经成为中国社会主义市场经济的重要组成部分。家族企业虽然具有一些保守的特征，但是未必就缺乏效率和活力。这样，家族企业更是为当地经济贡献了不可或缺的力量。不过也有许多家族企业由于没有突破自身缺陷的一些限制，随着企业规模的扩大，管理的复杂、专业化，渐渐地堙没在竞争激烈的市场中，最终没有逃出“各领风骚三五年”的命运。要想实现家族企业的可持续发展，家族企业社会化的转型是很有必要的。目前，家族企业的企业管理研究主要集中在生产管理、财务管理和战略管理上，对人力资源的研究并不多，而且较多的集中在接班人等问题方面。
在转型期，企业一定会有一系列的制度以及人事等方面的调整，而这个衔接的阶段，对于家族企业能否真正地向企业社会化成功转型，能否有助于企业突破自身的限制、达到一定的规模、有一定的管理效率，能否使得企业实现有效的可持续发展都是相当关键的。家族企业社会化存在着许多的制约因素，包括企业成员的家族情结，家族企业所处社会的社会信任水平，资本市场的发达程度，职业经理人市场的完善程度以及人力资源的管理方式等等。其中人力资源管理方面存在的问题是最不容忽视的因素之一，因为与科学技术、自然资源、资本和其他的物质因素相比，人是最具能动性的，最基本的和最重要的因素。社会越是发展，人的因素便显得越重要，家族企业想要得到有效的可持续的发展，必须要处理好人力资源管理方面存在的问题。
2转型期A家族企业的人力资源管理现状描述
2.1 转型期A家族企业员工激励机制现状
依据我国民营企业管理组织研讨组的调查统计，我国家族企业管理人员的收入主要以“薪酬+奖金+补贴”的形式存在，普通员工的收入主要以“薪酬+奖金”的方法存在。但是，家族企业的大多数管理者仍然是家族成员。这种状况的激励优势在于运用家族成员之间的情感纽带。很大程度上决定了服从性强、决策速度快、灵活性高的集权式管理模式。据此次调查询，A家族企业大多使用的是年终奖励、目标管理与考核机制等传统的激励方式，但对企业文化、学习训练、员工等长期有效的新型激励手段没有给予重视[3]。企业内部也没建立起健全的人力资源激励机制。
2.2转型期A家族企业绩效管理现状
目前A家族企业的绩效管理体系分为组织绩效及个人绩效两部分，同时根据周期分为年度绩效考核和月度绩效考核。公司领导绩效、组织绩效采取工作目标与KPI结合的考评方式开展，企业领导绩效根据分管范围制定绩效指标，组织绩效与部门负责人直接挂钩。目前绩效指标仅反映出部分例行工作，考核范围过宽，不能聚焦，则必然导致绩效目标与组织目标的脱节。而对于临时工作内容无法体现，考核内容无法突出重点和体现出考核导向。员工个人绩效通过绩效管理平台由部门负责人下达月度关键工作作为考评指标，以完成情况作为考评标准，缺乏量化。而绩效管理仅仅实施了绩效计划、绩效考核，对于绩效管理的关键绩效提升方面没有任何的实施。
3 转型期A家族企业的人力资源管理存在问题分析
3.1 企业家过多干涉人力资源管理
目前的A家族企业实行的是家长式管理，企业家通常是扮演家长的角色，他的命令是需要绝对服从的，对员工的招聘，录用，培训，晋升和辞退等没有一套科学，合理的制度规范和操作程序，通常是凭自己的好恶来进行员工的选拔，任用，随意性非常大，内外亲疏有别。据调查，企业决策主要由企业家决定，而这种事必躬亲的方式在企业规模做大后存在很大的缺陷：第一，企业家有更具战略性的东西需要去关注，不能被这些琐事分神太多；第二，企业需要分工合作，不利于一定的放权；第三，企业的发展太依赖于企业家，必然不能得到可持续的发展，很多时候企业家事必躬亲，忙得寝食难安，但最后的结果仍然是吃力不讨好。优质人才的能力得不到发挥，更多时候阻碍的企业的发展。
3.2 企业家与职业经理人之间存在着利益矛盾
家族企业引进外部职业经理人进行职业管理虽然能够获得分工优势，但同时这种替代也存在着委托代理的风险。企业总体目标的实现很大程度上取决于各级经理人及其为企业的努力程度，为了保证企业目标的实现，企业家通常会设计一套绩效考核指标体系对各级经理人的绩效进行考核。然而考核指标存在缺陷是不可避免的，没有人能针对具体企业的特殊情况设计出完美的指标体系来正确反映工作绩效的全部内容，而且为了考核的可操作性，大部分家族企业只能利用若干数量指标来反映经营绩效。在经营成果方面，双方必然也存在着矛盾。
企业是一个利益共同体，参与企业经营的各种资源都要参与企业经营成果的分配。在收益既定的情况下，各种资源主体之间对利益的分配是一种零和博弈关系企业家和职业经理人之间也是存在这样的利益矛盾。
3.3 激励机制不科学，没有明确有效的奖励机制
对于A家族企业来说奖励制度仅仅是单纯的奖罚制度，没有长期的有效的激励机制，奖罚的手段也较为极端，主要靠物质刺激这种单一形式，缺乏针对性，做得好就加薪，做不好就罚钱，而且更多时候罚钱的力度远远大于加薪，奖罚也并没有明确的规定，像这样无规律的奖励机制也极大地挫伤了员工的积极性。新的劳动法颁布后，员工的主观意识也发生了极大的变化，仅仅靠物质奖励已经不能满足员工的精神需求，而且员工仅仅是以打工的性质留在企业，企业没有给予员工企业归属感，不利于凝聚员工的力量。他们认为员工与雇主只是雇佣关系，我付出了相应的报酬，你就要支付相应的工作时间和工作效益，两者之间只是纯买卖的关系。当然，现在随着社会的发展以及国外先进企业文化的逐步引进，企业家自身素质也有了一定的提高，老板的这种观念也在慢慢地发生着变化，以人为本的思想慢慢占领了主导地位。但想与做还是存在落差的，很多企业家想这么做，但真正操作起来又和企业实际情况有很多的冲突[4]。
4 转型期A家族企业的人力资源管理存在问题的解决对策
4.1强化家族企业的内部管理
企业家必须妥善安置好企业元老和家族成员，对于那些知识和能力跟不上企业发展新要求的企业元老和家族成员，应该妥善分流；其中年纪轻的部分，可以安排他们进一步的深造，以提高其能力水平；对于有创业热情和能力的部分，可以给予他们另行创业的支持和帮助。加强调配轮岗，激活内部资源：转型期企业由于原来对于内部资源的发掘不够深入，存在着内部资源浪费的情况，因此更需要深入挖掘内部人才资源，提升人力资源规划的作用，通过调配的方式将人才安排在适合的岗位上，将人才优势得到最大效应的发挥。过轮岗的方式让员工熟悉相关岗位业务知识和技能，储备后备人才，激发内部蕴藏的员工活性，对潜力员工给予多方面锻炼的机会，实现人力资源的优化配置。而且要在企业内部建立起完善的激励和约束机制，对人才的招聘、选拔、晋升应该由“任人唯亲”转化为“唯亲与唯贤并重”。逐步建立科学的人才选拔晋升模式，也有利于消除企业内部员工的不满情绪。
4.2 健全家族企业向职业化转型的外部环境
完善职业经理人市场需要提高职业经理人的素质以及重建职业经理人的社会信用体系。职业经理人最重要的一点就是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点和终点，对企业忠诚是实现合作和双赢的最基本要求。职业经理人应该要通过实际的业绩让企业家看到自己的价值，加强与企业家的沟通以建立起融洽的、相互信任的关系。同时也要加强对家族企业知识产权的保护，还要与职业经理人签订竞业竞争等相关协议，这不仅能够规范职业经理人市场，也能够使得企业家更放心地给予职业经理人更多的实权，因为竞业竞争协议让职业经理人离开企业的成本增大，双方的合作也会更谐和。同时也能够聘请专门的律师顾问，尽可能与经理人签定完善的合同，形成相对比较有效的合同约束。特别是要建立一套完善的对经理人个人信用体系的束缚机制，通过职业经理人对自己职业声誉的珍视来约束经理人的行为[5]。
4.3 完善激励机制，建立薪酬激励的新模式
有效的激励机制是激发员工潜力和工作热情的一个重要部分，也是留住人才的条件。想要建立有效的激励体制，必须有合理的公正的评价体系，需要打破血缘关系和亲属关系，然后建立一个全面科学的评价体系。薪酬激励的新形式是在薪酬公正的基础上寻求差异化。针对普通激励难以满意员工需求的问题，施行不同薪酬制，将员工分为一线员工、技术人员和管理人员。一线工人注重基础的安全要求。那么企业就需要保证员工的基本薪酬按时发放，少并给予小比例的奖金,同时给予保险以满足安全需要。对于技术人员，应根据其个人的贡献度来施行岗位激励，即在基本薪酬基础上加大奖金的份额[6]。对于管理人员，应实行绩效工资,薪酬要满足他们受尊重以及自我实现的需求,可以在收人激励的基础上加强股权激励。综上所述，家族企业应根据员工的贡献度、层级和职位来调整薪酬的形式，保证薪酬的透明度，完成物质激励的价值。
结论
本文从个人角度的角度出发，浅显的分析了转型期A家族企业人力资源管理方面存在的问题，根据现有的实际情况发掘其中存在的问题，分析了产生这些问题的具体原因，然后结合个人理解及所学知识提出了一些主观的看法和可供参考的建议。
首先通过对相关理论的学习，对A家族企业的特点和A家族企业的相关情况进行一定的了解，然后根据实际情况，谈A家族企业人力资源管理方面的现状，之后从这些现状中提出几个最为突出的问题并对这些问题存在的原因进行进一步的探析,然后结合所学的知识、个人的理解以及一些企业可供参考的较为成功的解决办法等提出些参考性的建议，希望对一些有这方面困惑的企业家以启发。
本文强调转型期A家族企业要想有效的可持续发展，应该要建立健全人力资源管理制度，转变选人以及用人的观念，强化人才的引进与培训，优化企业的激励机制，建立和完善各项用人机制的措施，促进人才队伍建设走上制度化的轨道，从而提高企业的人力资源优势。
参考文献
[1]陈硕.转型期中小企业人力资源效能系统管理模型的构建[J].中国人事科学,2018(08):43-52.
[2]范今.经济转型期国有能源企业人力资源管理策略[J].经贸实践,2018(11):254.
[3]曲成霞.石油企业战略转型期的人力资源管理策略[J].企业改革与管理,2018(08):70-71.
[4]柳清.企业转型期人力资源管理的问题与思路[J].经营与管理,2017(02):41-43.