刘敏 阮超 艾玲
奇瑞汽车河南有限公司 河南 475000
摘要：汽车工业经过百年发展，现已步入成熟期，产业集中度不断提高、产品技术水平日新月异。另外，汽车科技的进步带来汽车需求的多样化、个性化，产品更迭周期缩短，为满足小批量、多品种、短周期的订单交付，柔性化将替代之前的批量化生产模式。面对行业发展的新特点，本文将从全价值链的视角出发，深入剖析存货构成特征，重点探讨如何摒弃传统管理思维，化解存货与交付、存货与资金占用的矛盾，以及如何通过改善存货管理促进企业综合管理水平的提升。
关键词：存货管理；汽车零部件；存货周转
引言：近两年来我国汽车消费呈微增长态势，汽车整车厂为争夺市场份额展开激烈的价格竞争，迫使上游汽车零部件企业降低供货价格，同时将存货管理的压力和风险转移给上游零部件企业。然而国内许多汽车零部件企业规模不大，存货库存管理比较粗放，普遍存在存货库存金额大，吊滞存货占比高等存货管理问题。文章针对汽车零部件企业存货管理存在的问题，给出相应的应对策略。
1加强存货管理对汽车零部件企业的意义
1.1化解即时生产与满足交付时间的矛盾
即时生产也称准时制生产，是汽车行业普遍采用的一种生产模式，它要求将必要的零件以必要的数量在必要的时间送达生产线。生产以最终用户的需求为起点，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产依靠看板（目视化）的形式，即由看板传递下道向上道需求的信息，由于是下道工序用需求拉动上道工序生产，因此称之为拉动式生产。和之前的推动式生产最主要的区别在于，之前是上道工序生产什么下道工序就接收什么，由于上道工序只考虑本工序生产节拍未兼顾下道工序的需求与产能，往往造成产品在线积压。完全准时制生产是一种理想状态，它受到经济采购批量理论的制约，加强存货管理就是要发挥精益生产的理念，用最小的库存投入来满足订单交付。
1.2加速存货周转提升资金使用效率
汽车零部件行业是一个资金密集型行业。首先，设备投入大，熔炼、压铸、模具生产、机加工、精密检测等设备的购置费用较高。其次，研发费用投入占比高，企业需要具备较强的材料开发、产品设计、模具设计以及设备开发能力。第三，对上下游的议价能力相对较弱。在汽车产业链上，大多数零部件企业面对的下游客户主要是整车厂和一级供应商；面对的上游供应商主要为有色金属冶炼和橡胶、塑料生产企业。由于汽车零部件企业规模普遍较小，谈判能力弱，行业内应收账款周期长、应付账款周期短是一种普遍现象。鉴于上述情况，从加强企业内部管理着手改善存货周转，对提升企业整体的资金使用效率就显得尤为关键。
1.3降低存货促进管理水平提升
企业存货通常包括原材料、外购商品、在制品、半成品、发出商品、库存商品等。原材料库存量取决于采购批量科学与否、安全库存制定的标准是否严格等因素；在制品、半成品数量取决于生产安排的合理与否、工序流转的快慢程度等；库存商品、发出商品的数量则取决于销售订单预测的准确性以及与客户的商务沟通能力等。涉及存货的部门包括：销售、计划、采购、库房、生产、物流、信息、财务等部门。整体库存的下降需要各部门之间工作相互联动协调。另外，搭建一个安全、稳定、高效的信息平台，及时准确地提供各个环节的存货信息，能将库存与需求信息进行有效的匹配是实现库存降低的重要保证。存货周转指标除在资金占用方面有直接体现外，也能侧面反映一家公司整体运营管理水平的高低。
2改进汽车零部件存货管理的对策
2.1实施JIT生产管理模式
JIT生产管理模式能够以最合理的生产和最少的库存满足客户100%的准时交付，实现生产系统的柔性化和零库存。要实现JIT生产管理模式的转换，首先企业必须树立精益管理理念，从6S管理、设备TPM、五星班组建设、过程品质经营、快速换模等方面夯实企业基础管理工作，增养精益人才队伍。
JIT拉动生产方式是通过管理看板来实现的，以看板作为信息的载体，从成品仓库到生产车间逐个传递生产和运送指令。具体的拉动流程为成品仓库对生产工厂的拉动、工厂内部生产车间之间的拉动、生产车间对原辅料仓库的拉动。通过推动JIT生产管理方式，首先提高了工厂的准时交付能力，生产车间之间实现有序的流动；其次，减少车间工序间半成品和原辅材料的库存量，降低呆滞物料的产生。再次，车间库存量降低，工序间周转料架减少，车间空余场地增加。减轻在产品盘点工作量，提高库存信息的准确性，实现企业内部供产销各环节的良性循环。
2.2建立存货管理效率和质量的绩效考核指标
企业衡量存货管理效率的指标主要有存货周转天数、准时交付率、缺货率等；常见的存货管理质量考核指标可以用超期存货占比来衡量。汽车零部件生产企业存货按其内容主要可以划分为原辅材料、低易耗品、产品及产成品等。企业可以制定存货周转天数年度绩效目标，同时按存货类别和管理对象的不同分解为原辅料周转天数、低值易耗品周转天数、在产品周转天数和产成品周转天数年度目标。按月计算各类存货的实际周转天数，并与目标天数进行比较，寻找差距原因，制定相应的改善方案，推动存货管理水平的提升。为避免被考核对象片面追求库存周转效率的提升，而忽视库存不足及交付不及时给企业经营带来的影响，需要设定准时交付率和缺货率绩效目标，跟踪这两项绩效指标的达成情况。零部件企业需制定各类存货的库龄管理标准，设定超期存货占存货余额比例的年度目标，按月跟踪超期存货占比的达成情况。建立超期存货专项管控分析会议机制，详细分析超期存货产生的原因及后续的处置和预防措施，提高存货管理质量。
2.3改进供应商管理，加强与供应商的战略合作，缩短物料计划采购周期
建立一套适合本企业的供应商管理标准，加强对上游供应商的体系辅导，优先考虑强化与管理体系健全的供应商战略合作。零部件企业应结合各大主机厂管理体系的要求，完善供应商评价体系。整合供应商资源，减少供应商数量，每类原辅材料培育1~2家优质供应商，提升上下游企业的业务集中度，增强上游供应商对本企业的业务粘性，提升存货储备计划的协同性，共同推进存货库存的下降。推进部分物料采购国产化开发，国产化不仅有助于采购成本的下降，同时有助于降低物料计划采购周期，增强对上游供应商的管控能力，缩短物料采购周期。
2.4机构重组整合内部核算资源
智能财务、共享财务成为近期热点，共享财务中心已为多数集团化企业所采用。对于规模不算太大、以传统制造为主的汽车零部件行业，推进财务机构改革，首先，要突破业务板块间的藩篱，之前是按业务板块设置财务部门，新增一个业务板块就小而全的搭建一个财务部门的模式既不经济也无效率更不专业，建立跨产品线、跨业务单元甚至跨公司的专业核算机构，实现财务共享。其次，建立新型矩阵式管理架构，之前分、子公司财务部既归属集团财务中心管理，又归属业务板块总监、总经理领导，多头领导的结果是财务常常要提供格式不同的各类数据，核算注意力不够集中，专业化水平体现不出来。调整后的财务部应该就只有集团财务中心这唯一领导，要为集团整体利益服务。
结束语：从价值链的角度来看，企业内部价值创造的活动分为基本活动和辅助活动，其中基本活动包括进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务，不难看出基本活动都是依托产品和服务展开的，对于任何生产企业而言，加强存货管理都是一个绕不开的管理话题。对汽车零部件企业而言，加强存货管理有着较大的现实意义。
参考文献：
[1]康芳.基于供应链视角的A汽车零部件企业存货管理优化研究[D].安徽大学,2018.
[2]薛雅南.凯斯曼汽车零部件公司存货管理内部控制问题研究[D].河北地质大学,2017.
[3]李嫣.FB汽车零部件企业存货内部控制问题研究[D].吉林财经大学,2016.
[4]金姝玉.MK汽车零部件公司存货管理内部控制案例研究[D].辽宁大学,2014.
[5]毛煦.L公司汽车零件物流改善研究[D].华南理工大学,2013.
[6]李孟晗.汽车零部件生产商D公司JIT方式下存货管理及核算研究[D].吉林大学,2013.