内蒙古引绰济辽供水有限责任公司 内蒙古自治区 137400
摘要：项目管理是施工企业管理的根基，施组管理是项目管理的关键环节。我们要以施工组织设计管理为项目管理主线，建立健全管理体制，不断完善管控手段，实行全面预控管理，强化过程控制，注重关键节点预控，保证项目施工平稳有序推进。
关键词：项目管理；项目策划；施组管理
1 抓源头，完善制度，不断夯实管控基础
1.1 全员参与
首先，是从职责上进行明确。各施工单位要制定施工组织设计管理办法，保证施组管理工作的正常、有序开展。同时在新的办法中建议将集团公司领导到一线技术人员分为四个管理层级（决策层、监督层、组织层、操作层），明确各层级在施组管理过程中的职责，确保全体施工生产管理人员参与到施组管理过程中去，同时也保证施组管理工作开展的广度及深度。
1.2 信息化管理
主要从两个方面加强了施组管理的信息化工作：一是在网络办公系统中建立单独的施组管理流程，按专业类别、施组级别纳入信息化办公系统进行管理，同时将项目策划、施组的审批程序纳入了管理流程中，设置专人对系统进行管理，保证施组管理的全覆盖与全面监控；二是建立重点项目微信群、QQ群等方便各方掌握项目施工动态，及时处理项目管理过程中的问题，共同提高施组管理水平。
1.3 专业型管控
在施组执行管理上，采取定期和不定期深入项目检查，保证施组在项目施工过程中得到较好的落实。每年至少组织两次由施工单位的集团公司领导带队的综合检查，制定检查计划，施组管理作为重点检查项随综合检查一起进行，检查结果形成检查通报下发相关单位。
2 抓策划，精心布局，为项目顺畅运行指方向
做好项目施工组织策划，是项目预控管理的基础和前提。要高度重视施工组织策划工作，抓住“三个深入”，确保开篇布局高质量。
2.1 深入研究项目特点，合理定模式、设架构、分任务
突出“先研究特点，再匹配模式，后设定架构，最后分配任务”的理念，坚决将项目纳入理性受控的管理轨道。实施过程中，我们结合项目所在地理位置、专业工序任务量、技术重难点、区域内施工资源分布等情况，确定符合项目特点的管理模式，设定利于管控的管理架构，调配相关施工资源，结合施工单位专业特色、管控能力、任务储备等情况，合理划分任务，以专业聚集推动综合运行，确保管好控好。
2.2 深入细化策划交底，掌握底线
施工单位的集团公司主管领导或分管区域领导组织召开上场动员会或现场动员会，对重点项目主要管理思路及要求进行明确，由两级公司经营人员对工程量、设计思想、自然、地质、人文特点、报价策略、重难点工程、风险预判、效益点及变更索赔空间分析等进行全面交底，集团公司机关对相关管理制度进行交底，施工单位对业主的管理思路及管理标准进行交底，这些交底将作为项目部复核图纸、踏勘地形、策划方案的基础信息来源，准确研判、因地制宜、合理筹划，制订全面的策划方案，发挥好“按图索骥”的先导作用。
2.3 深入研究实施方案
确保策划的落实健全“理顺流程、两次策划、分级审批”机制，确保方案深度契合项目运行全过程。
一是明确策划实施流程。重新梳理策划实施流程，制定了项目策划首次会-分工策划-形成初步策划方案-策划末次会的策划流程，保证了项目策划工作的正常开展。
二是进行一次策划。①施工组织安排②项目施工风险分析及管控措施。③项目主要管理思路及目标。④施工重难点及工期计划⑤临时工程建设方案策划。⑥主体工程施工方案。⑦施工资源策划，主要包含队伍、人员、设备、物资等策划，明确数量及使用计划。⑧安全、质量、环保策划。⑨施工措施策划。⑩成本及效益策划。
三是深入策划。在一次策划的基础上，项目继续深入调研，细化完善一次策划内容，细化施工组织安排及工期计划，优化施工方案，着重解决成本效益对应的问题，为项目实行经济控制打基础。
四是策划书逐级评审和动态优化。项目的上场策划方案和动态调整后的策划方案逐级上报施工单位、集团公司批准，未经批准不得实施。
除非有重大变更、突发情况，上场策划方案不作重大调整，一旦策划进行了重大调整应按程序重新上报审批，有效的保证了策划的严肃性及执行力。
3 抓施组编制，严格审批制度。
确保施组编制质量在上场策划的基础上编制实施性施工组织设计是预控管理的延伸，我们高度重视实施性施工组织设计管理工作，通过“三个管理环节”，确保施组编制全面、科学和操作性强。
3.1 深入策划
项目施工策划编制评审通过后，由工程公司策划主管部门组织项目部全体人员进行策划交底，通报施工组织策划编制内容，分解策划中制定的管理目标。
3.2 编制施组
在项目策划的基础上，项目部各部室根据施组编制框架编写本部门施工组织设计内容，项目施组编制小组汇总各部门内容形成实施性施工组织设计初稿。项目经理组织项目部全体人员内部审核施工组织设计初稿，形成实施性施组内部评审意见，施组编制人员根据评审意见进一步完善施组。项目施组要求做到关键线路清晰，节点工期明确，资源配臵合理，施工措施得当，施工方案易于操作。
3.3 逐级审批
实施性施工组织设计评审实行集团公司、工程公司、项目部三级评审制度。根据项目管理模式，明确各类项目实施性总体施工组织设计和单位工程施工组织设计评审级别及评审流程。
4 抓落实，多措并举，确保执行过程不跑偏
确保实施性施工组织设计得到有效落实，是项目过程预控的关键环节，我们十分重视、严密跟踪，通过“三项管控措施”，有效确保了方案的落实。
4.1 强化大施组管理，保障关键节点得以实现
每年以贯通工期为主线，以重点项目重大关键节点为目标，分级分类编制“大施组”，每半年对大施组资料进行动态调整。围绕大施组方案，打破工程公司资源“画地为牢”的局限，集中调配全集团各类资源，促使资源与施工节奏、与重大工期节点合理匹配，通过信息化等手段，加强项目施组实施情况盯控，保障项目关键节点得以实现。
4.2 强化预警机制，提升实时纠偏效果
一方面，建立集团公司-工程公司-区域指挥部-项目部四级齐抓共管的管理体系，集团公司成立施工生产督导专家组，区域指挥部配备主管生产副总经理，通过集团公司年度综合检查和日常巡查，发现项目存在的问题，通过专家会诊，制定切实可以的解决方案，帮助项目将问题消灭在萌芽状态。
4.3 强化施组动态管控，提升施组落地执行效果
为提升施组的执行效果，将施组纳入日常报表系统进行管理，通过集团公司、工程公司、区域指挥部三级机构的日常巡查及报表系统，分析项目施工状况，查找施组不能落实的原因，并及时对施组进行动态调整。项目施组动态调整采取全面调整和微调两种方式进行管理。当项目内外部施工环境未发生重大变化时，原则上项目施组每半年进行一次微调；当施工内外部环境发生重大变化时，项目应全面调整施组。通过施组的动态管理，有效的保证了施组操作性和执行力。
5 结束语
总之，为提高各项目部施组管理水平，项目部主要考核施组、编制和评审时效性、执行、备案和动态管理情况。通过检查项目部日常施组管理报表、总结、网络评审备案资料和项目实地等方式，每年评审出施组管理先进单位和先进个人。通过评优评先，让公司及项目对比先进，学习先进，促使施组管理更加规范。
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