李晓虎
中煤科工集团北京华宇工程有限公司,河南省平顶山市，467002
摘要：工程管理并不像简单的人才管理，涉及到很多方面的问题。从某一工程确定下来准备开始施工，一直到最后的竣工，并且投入使用这个长期的过程中涉及到很多因素，而且其中有很多因素具有不确定性，所以管理具有一定的难度。本文正是对这种管理模式进行简单的分析，并对其一些应用进行探讨，希望有一定的参考价值。
关键词：EPC；工程总承包管理；措施
引言
我国市场经济还处于初期发展阶段，工程总承包模式也是21世纪我国建筑市场的新兴承发包模式，在我国建筑领域得到了很大的关注，国家住建部、地方建委多次发布相关指导政策，为发展总承包模式营造良好环境并提供政策支持。为了能够跟上时代发展趋势，必须进一步加强工程总承包管理技术研究工作，不断发挥总承包管理技术效益。如今工程总承包管理内容涉及面非常广，包括成本控制、进度控制、设计采购施工协调、项目合同与采购管理、施工管理等，每个管理环节都会影响工程最终的建设效益。
1工程总承包管理现状
当前我国采用的总承包管理模式，主要分为两种，一种是以设计为主体的工程总承包，另一种是以施工为主体的工程总承包。在设计为主体的工程总承包中，设计部门为核心。通过采取该模式能够实现工程系统的统筹规划，从而对工程项目造价成本进行科学把控，明确每一次费用的支出和用途。在传统发包模式中，施工企业、设备供应部门、设计部门等需要和业主签署相应的工程合同，内容分割比较明显，容易发生成本超预算的现象。所以，把设计部门当作核心的工程总承包能够实现各部门之间的协调合作，全面发挥设计部门的综合能力[1]。以施工为主体的工程总承包管理模式，是当前我国工程建设比较常用的一种方法，在该模式下，由施工企业牵头，统筹规划工程项目、设计施工方案，设计部门通常会把设计工作进行分包处理。这种模式能有效保证工程建设质量，缩短施工进度。但是其中的设计部门只是设计分包部门，对成本管理的职责意识不强，不利于工程项目成本的科学把控。
2EPC工程总承包模式下的试运行全过程管理
2.1试运行前的准备工作
项目部应配合项目发包人进行试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作。一是试运行准备工作，包括项目部试运行服务的准备工作和项目发包人为实施试运行所作的准备工作；二是项目部试运行服务的准备工作，包括提供设计文件、试运行执行计划、培训计划、操作手册和项目部试运行服务人员的动员等；三是项目发包人试运行准备工作，包括编制规章制度、人力资源准备、人员培训、技术准备、安全准备、物资准备、维修准备、外部条件准备和资金准备等；四是项目部为项目发包人试运行准备工作提供指导和服务，并协同项目发包人做好上述各项准备工作。
2.2创建良好市场环境
从国家政策的角度来说，工程总承包管理模式的相关法律制度需要完善。并且，要想保证工程总承包管理工作顺利进行，还要积极创建良好的市场环境，只有这样，才能给各项工作有序落实提供支持。国家相关部门需要结合当前我国总承包管理要求，加强相关法政策的建立，完善规章制度，并对工程项目施工建设各环境进行监管，提出明确施工标准，从而实现工程项目的稳定运行。
2.3合约与采购管理
合约双方为总承包和业主，业主委托咨询机构对承包商进行监督管理，并协助承包商展开管理，第一时间向业主反馈信息。总承包所涉及的工作内容非常多，这就需要总承包具备一定的实力。
在合同关系方面，涉及业主、承包商、设计单位、供应商等多主体，这些主体工作开展情况与施工风险有着直接联系，任何一方工作出现了问题，都会给项目建设带来巨大的风险。因此，总承包商必须选择实力强、资质好、信誉度高的分包商以及资源供应商。总承包商还必须保证采购管理质量，即使是相同构件，不同供应商所制作的产品也会有一定质量差异，所以在采购方面，必须明确质量标准、产品规格、供应时间，建设采购风险防范机制，落实采购人员责任。材料进场必须保证数量、质量达标，否则直接退回，供应商、承包商共同承担责任。在选择供应商时，要选择供货能力强、市场信誉好的单位，提前对供应商的生产水平、管理水平进行调查，综合考虑供应商的实力，结合工程设计标准、市场行情制订采购计划，避免采购模式过于单一，否则可能会因为供应商生产能力不足影响施工进度。
2.4建立四个管理体系
建立“组织保障体系、制度保证体系、绩效考核体系和客户评价体系”四个管理体系。一是组织保障体系，按照“战略管控型”总部定位，建立集团、公司和分公司不同层级的总承包管理机构职能，结合实际需求建立运行机制，为工程总承包项目提供后台服务。二是制度保证体系，结合EPC项目类型、业主需求和区域特点，总结提炼EPC项目所需的制度流程、合约规划和示范文本等。三是绩效考核体系，厘清总承包管理岗位的核心职责，建立企业和项目两个层级的绩效考核体系，企业层级重在体系建设、团队培养、后台支撑等指标，项目层级重在工作成效、输出成果、团队能力等指标。四是客户评价体系，构建项目各方与总包方之间的双向评价指标体系，固化评价机制，形成检查评价、成果反馈、问题整改、总结提升的良性循环。
2.5优化工程管理模式
为了全面处理工程总承包管理中的业主问题，首先，应该选择合理的工程管理模式，并让业主参与到工程建设活动中，和工程其他参与方一同交流，制订职责机制，让工程参与方能够对自己的工作职责有充分的了解，统一管理思想，提高工程参与方的工程总承包管理意识。其次，加强工程总承包管理人员培训。国家需要全面培养综合型总承包管理人员，这样不仅能够给业主方今后发展提供帮助，还能保证工程各方利益，引导我国工程行业的健康发展。
2.6总成本管理技术
由于我国总承包承发包模式主要是采用了总价包干模式，因此成本管理是总承包管理的重要内容。总成本管理有助于减少设计变更、工程矛盾，甚至可以做到零洽商，有助于工程建设成本控制，避免因为返工、停工等问题增加资源成本投入。总承包负责工程项目实施阶段所有成本，包括设计、施工、构件生产、材料采购等，优化成本管理体系，提升沟通效率，联合制订科学的成本规划方案，并以此为基础设计施工方案，组织施工，保证成本投入最优，这样在能够满足工程建设目标的同时，最大程度上节省开支。
结语
EPC的管理模式与传统的模式进行比较还是具有一定的优势，也能带来更好的服务。总的来说，这种模式对企业的发展来说很有必要，相对应的企业也需要逐步培养一些能力。前文也进行了一些较为细致的阐述，比如资源的整合能力、综合协调能力等。另外，该模式下对风险的控制能力具备与否非常重要。虽然前文对风险控制没有进行非常仔细的阐述，但该能力非常重要。这样一来，出现一些工程量增加等情况后可以及时掌握原因并采取相对应的解决措施，也希望该模式能在实践中获得更好的发展。
参考文献
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