韦广超
南京商旅润粮投资有限公司，江苏省南京市，2100010
摘要：业主不仅仅是建筑工程项目中各项资源的集成者，同时也是整个项目建设过程中的组织者，能够引领并推动市场建设的发展，在这个过程中业主方的综合性管理涵盖了从投资金额、质量验收、进度监督、安全控制，同时还有文件合同、信息管理以及组织协调等一系列的工作内容。不论项目内容的成功与否，业主方对于工程项目的管理能力都与项目最终的结果挂钩，但是现今的业主方在进行项目管理过程中存在诸多的不足之处，对监理单位的管理的不规范，且不重视施工作业中的工期进度和安全管理。文中对业主方的工程建设项目管理进行了分析。
关键词：业主方；工程建设；项目管理
1导言
业主方的项目管理服务于业主的利益，贯穿于整个项目建设过程。由于业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，业主方的项目管理是整个建设工程目标能够实现的关键，其核心任务是协调好内外部矛盾，做好投资控制、质量控制、进度控制和安全管理工作。主要采取沟通协调方式，使得各方矛盾居于统一，项目运行顺利。
2业主方管理模式
根据业主方是否直接参与项目的管理及项目管理参与方在具体项目管理中发挥的核心作用，当前业主项目管理方式主要有自行管理模式、项目管理委托模式和混合模式3种。自行管理模式指由业主方组织人员自行进行管理的模式。自行管理模式由可细分为项目法人治理模式、咨询管理模式。委托模式指业主采用发包的方式，将本应由自身承担的业主方项目管理工作部分或者全部，委托给专业项目管理单位承担。由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。项目管理委托模式具体有PM（项目管理服务：Project Management）、PMC（项目管理承包：Project Management Contractor）以及国内的代建制和全过程工程咨询管理模式。混合模式是指前2种模式混合使用的模式。
3业主方项目管理存在的问题
3.1缺少经验和专业人员
许多单位往往很长时间才有一个大型基建项目，一旦项目立项后，通常是从各部门抽人出来临时组成基建班子，可想而知，这个“班子”既缺乏项目管理经验，又缺少专业技术人员，很多时候是赶鸭子上架。导致缺乏项目建设管理经验，导致工程建设管理难以规范化和科学化。
3.2工程费用追加问题严重
目前一些施工单位在招投标阶段采用“低价中标，索赔盈利”的非正常方式承揽工程，即在竞标阶段以不合理的低价取得项目，后期则是通过各种方式索赔、追加费用。施工单位在对个别分项工程施工时，由于没有利润，会试图变更该分项工程的施工方案或所用材料，导致工期拖延和质量标准下降。
3.3多个队伍交叉施工作业
项目施工中后期，由于赶工期，存在施工工序交叉作业现象，多个施工队伍在现场，现场安全、质量管理难度加大。容易发生完成的工程被再次破坏，堆放的材料被损坏，各施工队伍争抢工作面等事件。
3.4设计变更传递机制不健全
项目建设过程中存在信息传递不及时、沟通不畅等情况。如施工单位在施工过程中发现设计存在缺陷，反映给监理方，但无人能及时传递给业主；有些虽告知了业主却没能及时传递给设计方；有些虽反映给设计方却没有及时出具设计变更；有些变更虽已出具却未能及时传达到施工方。
3.5与政府职能部门沟通力度不足
基建项目是离不开当地政府支持的，虽然在项目的前期阶段业主与当地政府职能部门衔接，但到了项目施工阶段业主方疏于沟通，导致电力、给水、污（雨）水排放方案及标准不符合政府要求，从而导致工程返工或者拿到政府罚单。
4业主方的工程建设项目管理措施
4.1重视项目前期策划
建筑施工前期策划的意义在于，在建筑项目还未正式启动的阶段，将决策以及执行项目内容可能存在的风险，利用现代管理方面来进行全面分析、研究和讨论，对于项目中可能出现的问题，比如管理方法、技术工艺选择、组织模式等进行系统性地规划，促使所有项目参与管理者统一思想、明确目标，建筑内容不会超越业主所构想的建筑目的与风格。工程项目前期策划的初始来自于对于整体工程的系统规划，每个建筑项目最初的建筑理念都需要有一定的构思，这个构思必须符合业主统一性的需求，要达到业主方要求的标准或者方向，必须制定明确目标，要明细项目的内容、设计、定义以及审查过程，从而强化整体方案的可行性，以实施的方案内容为依据进行全方位的技术性论证，在这一过程中建筑企业也需要观察建筑施工项目的目标内容是否具备可行性，要根据最终的项目结果内容来进行项目决策。项目前期规划过程中要注意规划内容的科学性，这部分科学性主要体现在三个方面。首先，要对建筑工程周边的客观环境进行妥善地勘测与评估，依照业主方提出的构想作为依据进行构思的建立工作；其次，要将设计规划目标进行详细地推敲与探索，确认目标内容自身有切实的可行性；最后通过大量的技术数据分析，以需要与技术经济的论证以及建筑项目的可行性研究为基础，从而判断整体的规划内容是否具备科学的前瞻性。
4.2优化项目管理手段
项目实施管理的手段包括多方面，其中较为关键的任务分为五个方面。首先，要按照项目中设计的内容进行招标、评标以及发包等工作，还要考虑每个步骤过程的规则等；其次，要针对审核招标文件内容以及投资中的相关内容进行比对，积极参与到招标中的一系列活动内容，比如评标、决标这些文件当中会涉及到的技术以及工艺要进行技术性讨论工作；再次，详细编制施工流程图以及投资明细计划书；第四，在开展项目的过程中，对于投资的资本要进行跟踪，有序管理并审核进度中的各项清单，并且要与设计预案中的进度相比较，将完成的实物工作量与预计工作量进行对比，编制出各个阶段详细的的成本投入表单，复核已经付款的账目单据；最后，要适时竣工结算，这也是整个工程管理中最关键的步骤，由于工程作业的工期较长、包含的人员较多因此就需要进行细化的投资控制，这样才能有效修正进度、质量以及成本投资的控制管理。
4.3建立完善评价体系
当工程项目结束需要验收的过程中，也需要业主方进行全面地工作核实与检查，要核查建筑工程项目是否能够依照相关政策实施，同时要保障工程质量达到所要求的标准，同时要按照国家相关的法律法规工程内容进行合理化检验，核对实体建筑与工程设计预案之间是否存在差距，并且要让相关的政府部门出具相应的质量检测报告，其中包含了建筑工程项目质量的检测、消防以及防雷安全的检测、周边环境绿化的规划及其他性能验收与核实证明文件，得到各项许可文件后才能够编制最终工程的验收报告，以便完成工程的整体验收工作。工程验收之间要参与到验收工作中的单位包含了建筑企业、承包企业、设计企业、勘察企业以及参与到最终验收中的政府有关部门。在完成项目工程之前，监理工程师要根据相关的承包质检合格证明先提交工程验收的申请表，之后进行现场的检查工作，如果出现工程安全或者质量问题，就需要监理工程师签发通知书，要求承包企业限期整改，整改完毕之后继续提交验收报告，当确认工程符合设计标准时总监理工程师才能提交验收意见与建筑报告给建筑单位。
5结束语
总之，项目建设是一个系统工程，业主单位的项目管理起着一个中枢作用，贯穿于项目建设的整个周期。作为业主代表要在实践中增强责任意识，勤于思考，主动协调建设各方在日常工作中出现的各类问题，才能实现工程项目的总体目标。
参考文献
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