谭小明
北京城投地下空间开发建设有限公司 100044
摘要：
建筑市场竞争日趋激烈，建筑企业的竞争实质是项目管理的竞争，进而是项目造价与成本管理的竞争，而造价成本管理的关键是造价全过程的精细化管理。为了提高单项目盈利能力，避免陷入亏损境地，建筑企业需要回到企业实质的经营上，来通过经营模式创新和项目管理精细化等方式实现规模和效益的双丰收。文章通过分析造价成本管理普遍存在的问题，提出了全过程精细化协同管理的对策。
关键词：成本；全过程；精细化管理；对策
从近年我国建筑市场的状况看，项目稀缺、竞争激烈、合同苛刻、垫资施工、通货膨胀、物价上涨、成本剧增、人工费倒挂等一系列问题造成了建筑企业已经面临逆势求生的危机。建筑行业总产值虽然增加，但利润率不超过2%，创多年来新低。建筑企业多以低价争取中标，进而才能考虑如何增加收益。企业要生存和发展一定要向管理要效益。因此，企业层面的协同管理和项目层面的全过程精细化管理是企业提高项目盈利能力和增加收益的有效途径，是当前施工企业最重要的竞争手段。本文从造价成本管理普遍存在的问题分析入手，从投标报价阶段、工程施工阶段和竣工结算阶段分别进行了对造价成本全过程精细化管理对策的阐述，进一步增强企业核心竞争力，推动企业可持续发展。
1.企业层面的协同管理
很多企业通常只关注项目结算阶段的税费核算，而缺乏对招标采购、商务规划，尤其缺乏对施工阶段造价的“事中”精细过程跟踪控制，价税双管变得非常被动；必须由传统的事后算总账转变为为事前、事中算细账。有些企业一抓造价控制就忽视增值税管理、一抓增值税管理就忽视合约控制，一方面增值税进项税与销项税未能协同到位，另一方面只注重对总包合同的价税控制而忽视对分包合同的风险管理，顾此失彼。还有一些企业没有将合同管理作为价税双控的方法和工具，将价税控制与合同管理人为割裂开来，使造价管理缺乏有力控制手段，从而增加了后期风险。
针对企业存在的价税协同管理流程缺失，总、分包管理匹配不够，价税双控忽视前期阶段和全过程精细跟踪，造价成本增值税控制手段不当等现象，企业应当建立一套全面系统的“价税双控管理体系”，使企业后方的报价部门、造价合约部、财务部门等之间的对接体系以及与前方施工项目部之间价税动态联动控制体系。施工项目建立一套价税全过程精细化管理流程，施工项目应在投标报价阶段价税策划到位，合同签约阶段涉税条款精细化，中标后开工前进行合同交底，使施工阶段价税管理匹配、流程衔接流畅。增值税时代必须做到成本、造价、合约、采购、法务、财税六方协同管理。
2.投标报价阶段精细化管理对策
成本管理就要从源头抓起，投标报价阶段工作是责任成本管理的起点。只有合理的标前策划，才能决定合理的投标报价确保中标，从源头避免因报价过低导致项目发生亏损或因报价过高导致与项目失之交臂。
2.1投标阶段工程量清单常见错误应对策略
在施工企业投标阶段，企业可以利用工程量清单错漏的方式获得较高的结算利润，因此施工企业要识别出清单的漏项和重项、工程量错误、特征描述不完善，面对招标人清单错漏对自身不利的项可以通过招标答疑会解决，有利的项应埋下伏笔在施工及结算阶段解决。
2.2投标报价策略及技巧
投标报价一定要远见大于看见，前期不平衡报价策略的成功应用，为后期变更与索赔奠定了基础。工程变更、工程索赔等其他创收策略形成紧密联系，才能充分发挥不平衡报价的作用，使其符合招标文件的相关规定，促进工程变更后可以获得高额的利润。若在投标报价时期看到可变更的项目，在施工过程中则会变更原报价低的清单项目，增加工程结算总价。在施工过程中可以根据清单中的工程量清单描述偏差、工程数量偏差、招标文件中的错误、设计失误、施工图漏项等情况，进行索赔，增加获得利润的机会。
例如某项目招标清单围挡工程量只有300m，且根据项目清单描述，按实计量。经过现场考察，施工长度约5000m，周边有居民出入，有地铁交通，人流量较大，需临时围挡约3000m，固定围挡约7000m，故在投标报价时综合单价适当调高，在实施阶段数量增加，此项变更增加利润可观。
2.3建立合同交付制度
在投标报价时，投标人员要将清单遗漏项、重项、清单特征描述不完整、不平衡报价等情况和合同谈判时的重点项进行记录，为后期施工中变更、签证、价款调整、结算等内容提供保障。并且投标人员要向项目管理部门汇报投标报价时记录的内容和有关情况，由合同签订人组织，向项目管理团队做好合同交底，叙述合同形成的原因、合同结构、主要条款、执行要点、特殊情况处理等内容，并对项目管理团队提出的问题进行解答，最终以书面合同的形式做好内部交底记录，为项目管理人员提供充足的机会采取相应的增收措施。
3.工程施工阶段精细化管理对策
3.1工程施工阶段合同约定环节精细化协同管理
明确施工项目合同约定的内容和事项，划分合同约定中双方风险费用，根据量价分离的原则，项目管理团队通过标后成本测算、承包责任策划、开源节流实施策划、现金流策划、合同履约策划、分包供应策划、风险管理策划、二次经营策划等深挖项目实施盈利点、亏损点、风险点，编制成本目标责任书、项目实施计划书及施工组织设计书，并向项目职能部门负责人和分包单位交底，职能部门负责人向其所属执行人员交底，形成项目层面三级交底，做到有的放矢，并进行月度动态管理，实施月度考核奖惩措施。
3.2工程施工阶段实现全员管理
工程的成本管理需要全员参与。从到现场安全质量管理，再到计价数量管控，这一系列的工作几乎涉及项目所有的管理人员，若员工缺少参与成本管理的积极性，即使再严格的管理与控制制度也不能有效减少工程成本，因此，提高员工参与成本管理的积极性至关重要。施工企业可以推行绩效考核，签订责任成本状，撬动员工的积极性和进取精神。绩效考核是项目管理的指挥棒，要想利用好这根指挥棒，可以通过绩效和薪资挂钩的方式，只有涉及到每个人的切身利益，才能促使项目成本管理工作真正落地，这样才能有效地激励管理人员，形成全民管成本的意识，自然会得到事半功倍的效果。
3.3施工环节盈利机会跟踪
经统计分析，一般项目变更、签证和价款调整等过程盈利途径占总盈利比值较大，施工阶段加强变更、签证和价款调整等过程控制成为盈利的关键，堵塞招投标漏洞、合同漏洞、价款过程漏洞、结算漏洞就成为成本控制的关键。变更的原因很多，从本质上表现在价与量的变化。项目管理团队应从主观因素和客观因素分析各细目量价对整个项目的成本控制影响程度，积极策划，合理地将不利项目优化为有利项目，把握工程变更控制的重难点，为项目提升效益。施工阶段不少项目存在应当签证的未签证、签证不规范和违反规定的签证现象。为解决现场签证问题，首先，要将熟悉合同放在投资控制工作的首要位置，对与投资控制相关的合同条款加以注意；其次，由于工程建设本身的特征，下一个流程会将上一个流程覆盖，参与施工的人员会产生变动，因此，现场签证要保证一次一签和一事一签，有利于及时处理出现的问题；再次，施工团队要脚踏实地办理签证，保证双方的合法权益不受侵害；最后，各方签证代表要获得国家有关部门颁发的相关资格证书及上岗证书，确保具备一定的专业知识和业务能力。
施工阶段项目管理团队应注意法律、法规、制度、政策等方面的变化，并且要对省级、行业建设主管部门发布的人工费调整、政府定价及政府指导价管理的原材料等价格的调整及物价变化引发价款调整进行关注。根据合同约定的调价条款结合自身实际施工情况与市场价格变化的预判及时作出有效反应。
4.竣工结算阶段精细化协同管理对策
竣工结算工作延迟不仅会影响施工企业的资金运转，还会对企业的经济效益产生严重的影响。由于承包人对日常竣工结算资料不注意收集，对自身编制竣工结算时间延迟，施工单位对变更签证不及时催办、索取，将全部变更签证留在竣工结算时处理，导致竣工结算时间滞后，不利于竣工结算顺利推进。
为提高竣工结算的速度，要根据进行竣工结算的时间节点，组建结算小组，制定结算计划，依据分包分供提交的结算书已经确认的变更、签证及索赔资料，锁定项目最终成本，下达结算经济指标，依据分包分供锁定结算值，结合结算指标、二次经营成果资料通过量差结算策划、价差结算策划、变更结算策划、签证结算策划、索赔结算策划、价款调整策划、可能风险策划、争议项策划、必争项策划、争取项策划、放弃项策划等编制结算策划书并交底实施。
结语：
成本管理是一个长期的、动态的管理过程。过程控制决定项目盈亏、精细管理决定项目成败。只有通过全过程控制、全员精细化协同管理、重塑流程才能向企业注入大量前进所需的动力，进而为行业发展提供支持。
参考文献：
[1]加强土建工程造价成本管理的优化策略[J].冯晓霞.建材与装饰.2020(20)
[2]装配式建筑造价成本过高的原因探析[J].白建新.住宅与房地产.2019(16)
[3]关于土木工程造价成本控制的各个阶段的探讨[J].庄婧.绿色环保建材.2019(11)