陈苏平
国网重庆市电力公司巫山供电分公司 重庆巫山 404700
摘要：在现代供电企业经营管理发展过程中，通过企业治理与“互联网+”改革，建立了相对完善的管理体制，形成了以管理制度引领，各项机制并行推进的一体化管理方案。尤其是激励机制的引入，极大的促进了供电企业的管理效率。本文以供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应作为研究题目，具体论述中结合日常工作经验，概述了绩效管理与薪酬管理的内涵；分析了基于绩效管理与薪酬管理的激励机制构建问题；并以此为基础，提出了几点有利于促进其实践的建议。
关键词：供电企业；绩效管理；薪酬管理；激励效应
在相对健全的供电企业现代管理体系下，管理对象主要集中于“资金”、“人力”、“业务”，旨在通过资源优化配置路径，在三者之间建立起促进企业长效发展的协同合作关系，扩增企业效用生产效率。要实现此目标，需要借助供电企业现代人力资源管理途径落实，具体而言，一方面，需要为协同合作关系奠定有利于激发其自主性参与的薪酬管理方案；另一方面，又要通过实际的客观评价方式，在绩效管理的限定条件下，促进人力资源在资金与业务之间的均衡性，保障激励措施的有效性与公正性。下面以此为出发点对主题展开具体论述。
1、绩效管理与薪酬管理概述
1.1绩效管理
绩效管理主要是以员工实际工作量与生产量为主要管理要素，进而对员工实施工作评价，并以此为基础，为员工提供晋升通道。当前的绩效管理中有常态化的常规绩效，包括工作态度、工作状态、工作业绩、工作效率等，每项绩效考核都可以具体到诸如迟到早退、积极消极、工作完成量、花费工时等定量标准层面，因此，从绩效管理的内容与绩效管理的目标设置看，供电企业的现代绩效管理方案相对完善，能够满足其绩效管理需求。
1.2薪酬管理
薪酬管理在企业管理中十分关键，显示了企业与员工之间的劳动关系向价值关系的直接交易结果，同时，也表明了企业在劳动-价值之间的关系定位，以及资源协调、配置能力。目前，供电企业薪酬管理包括基本工资、奖金、全勤奖、创新奖等，从薪酬弹性看，能够激励员工的工作热情；从薪酬管理内容设置看，又通过薪酬管理内容分化，起到了一定的约束作用。因此，能够在绩效管理与薪酬管理之间建立起相对细致的对应关系。
2、构建绩效管理和薪酬管理激励机制
2.1建立健全绩效管理体系
首先，需要根据供电企业的实际工作业务，借助EVA考核方法，完善考核指标体系。一方面，以清单化方式列举企业业绩指标；另一方面，将企业经营目标定位明确化；然后，使“业绩指标”与“经营目标”实现挂钩。其次，在现行管理体系下，可以按照层层分解的方式，将其转换到各职能部门、下级工区班组，构建起绩效联动模式，使企业效益—部门绩效—班组绩效、部门效益—部门绩效、班组效益—班组绩效之间形成全面的绩效联动。第三，由各职能部门，层层设置关键绩效指标，将具体的绩效管理推进到岗位绩效，进而实现对全员的绩效考核体系建设。需要注意是，在建立分全绩效管理体系的同时，需要配套增加考核过程管理、做好绩效结果应用。
具体操作步骤如下：第一步，明确定位企业目标，按照EVA考核方案，完成组织绩效架构，使企业业绩指标，分化到职能部门绩效与工区班组绩效；第二步，层层递进，将组织绩效转换到全员绩效，包括企业负责人绩效、部门管理者绩效、员工绩效。第三步，完成组织绩效与员工绩效后，需要根据“售电量”、“安全生产”、“线损”等关键指标，关联组织绩效与员工绩效，形成完整联动，从而构建起完整的绩效考核体系。第四步，按照“考核提标选取要素”—“监控与辅导”—“考核实施”—“考核结果应用”—“反馈沟通”的绩效管理流程，落实具体的绩效考核措施。
2.2改革完善薪酬激励体系
在薪酬管理方面，供电企业需要规范收入分配制度，对薪酬分配体系做进一步的标准化处理。一方面，应该理顺收入分配关系，通过收入与分配之间的透明化、公正化、客观化，增强薪酬激励；另一方面，供电企业需要从薪酬激励体系改革的角度，开展全面的员工激励，包括薪酬制度、人工成本管控、激励方式、应用手段各个层面的薪酬激励要素分析，并将这种要素分析对应到员工的“业务考核晋级”、“技术能手选拔”方面，进一步匹配到员工的福利、年金、奖金、休假、培训等具体激励形式上。
从操作方面分析：第一步，需要供电企业列举出“岗位”、“能力”、“业绩”要素；第二步，根据“岗位”设置“基础岗位工资”，根据“能力”与“业绩”导向“薪点工资”；再将“岗位”、“能力”、“业绩”作为主要参数，完成津贴福利设置，进而建立起“岗位薪点工资制”；第三步，根据供电企业发展的创新需求，设置“核心岗位”、“创新型人才”、“生产一线员工”等特殊要素，进而扩大薪酬弹性，使其具有一定的倾斜性与激励性。第四步，为了确保“岗位薪点工资制”的有效实践，需要匹配的建立“全面薪酬激励体系”，建议在人工成本管控方面，通过清单列举，使薪酬激励内涵清晰转换为各项具体的人工成本指标；同时，通过薪酬制度的普遍性与特殊性设置，健全激励体系，进而使不同的激励方式，起到真正的有效激励作用。
3、催生绩效管理和薪酬管理的激励效应
3.1引入新思维，实施分层绩效
根据当前实践经验看，引入新思维在是催生激励效应的主要途径。具体如下：一方面，应该将“讲决心”转换为具体的“一把手”工程，使能力、业绩、薪酬通过绩效考核与工资分配实现有效对应；另一方面，应该将“讲苦心”转换为具体的“同心”工程，借助全员培训，全面渗透、理解绩效管理理念；另外，应该将“讲精心”转换为“贯通”工程，使“绩效考核体系”与“薪酬激励体系”贯彻到每一个企业生产建设环节，在业务分层、业务流程模块化处理后，以项目与岗位配置人才，真正推进“人尽其材”与“材得其利”的目标获得实现。
3.2考核精细化，增加激励薪酬
薪酬激励体系的建设，可以通过精细化考核方式加以落实，具体而言，应该使绩效管理体系中的各项要素与激励体系中的各项激励形式之间有一个细化处理过程，借助“绩效要素”与“薪酬指标”之间的对应，细化考核，强化激励效应。比如，调整薪酬比例，促进绩效薪酬有效激励；再如，以综合素质牵引，促进绩效薪酬激励；再如，将薪酬分化为现金、福利、休假、培训或进修等多元形式，使薪酬激励转化成企业与员工的共同发展；再如，明确“师傅带徒弟”的导师机制，并匹配设置对应的薪酬津贴激励等，进而通过对“按绩效取薪酬”的基本原则实践，实现激励效应的制度化。
4、结束语
总之，供电企业在我国改革大潮之下，通过实施一系列改革措施，获得了成效显著的改革成果。但是，在传统时期的“人为管理”向新时期的“制度管理”转换过渡时，仍然存在一些心理层面的阻碍因素与体制实践层面影响因素。所以，有必要借助对绩效管理和薪酬管理的进一步细化，从根本上构建起具有长效影响的激励机制，从而在激励条件下，完善供电企业各项资源之间的协同合作，使其产生出有利于扩增企业效用生产效率的激励效应，为企业与员工的同步发展提供机制保障。
参考文献
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