张冰纯
国网徐州供电公司 221000
摘要：在售电侧改革背景下，售电市场将会呈现多种售电主体并存的局面，电网企业与独立供电商将在同一市场环境下竞争，既为售电企业带来了新的机遇，同时又增加了售电企业的挑战。作为售电企业主要利润来源的大客户资源，在激烈的市场竞争中占据了举足轻重的地位。本文在整理大客户增值服务的理论基础和文献综述的基础上，通过分析售电侧改革背景下电力大客户增值服务模式存在的问题，并针对这些问题，为售电企业提高大客户增值服务管理水平提出了建议。
关键词：售电侧改革；大客户；增值服务
２０１５年，关于新电改六大关键性配套文件相继出台，明确提出还原电力商品属性，逐步放开售电侧市场，赋予用户选择权，实现售电业务的市场化竞争。２０１６年，国家发改委要求各地区完成电改方案编制后立即启动实施，督促地方新电改进度。在国家政策引导下，贵州、云南、山西等省份制定了电改方案，标志着改革进入试点和实施阶段。从售电侧改革的趋势中，我们可以看出，市场竞争机制将会在电力资源配置过程中起决定性作用，统一政府定价、统购统销的垄断经营模式将被打破，政府统筹规划、依法监管、维护行业秩序的措施也会发生调整。
一、大客户增值服务的理论基础
１．二元价值结构理论
二元价值结构理论是根据某一产品或服务本身的属性将能为用户提供的价值或效用分成两个方面。第一个方面是指产品或服务能够满足用户的基本需求的功能，即该产品或服务能够满足所有用户基本需求的一种产品性能，称为基本价值功能。第二个方面建立在满足基本需求之上的一种需求满足，它可以通过独特的包装、优质的服务以及社会形象的提升来使用户体验消费该产品或服务所获得的特殊的心理上的满足，称为超越价值功能。这一价值功能相对复杂多变，往往是因人而异的，体现了用户需求的差异化，而且需求多样化的程度可以很高。一般而言需要这一超越价值的客户虽然只占客户总数较小的比例，但其具有较强的购买意愿和支付能力，愿意以较高成本获取超越价值功能。
２．服务营销理论
服务营销是识别、建立、维护和巩固与客户及其他利益相关人的互动关系的活动，并通过互惠互利形成长期地相互依存关系，发展客户与企业及其产品之间的新的连接交往，以提升客户价值、开拓市场能量、培育和提高企业的核心竞争力。第一层次是研究服务作为一种特殊产品如何营销的问题；第二个层次是研究服务行业如何营销的问题；第三个层次是研究实体产品或无形产品营销过程中，如何把服务配合起来，从而获取竞争优势的问题；第四个层次是服务营销的真谛所在，核心理念是顾客满意和顾客忠诚，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长。
二、大客户增值服务的文献综述
大客户管理不是一个新概念，早在１９６４年美国就成立了全国客户管理协会，这表示着全国客户管理被业界正式认可。全国客户管理被定义为销售企业用来服务于那些高潜力、跨地区、有着复杂需求而需要特别关注的企业的一种特殊战略。１９世纪８０年代中期到９０年代初期，随着越来越多的企业引入全国客户管理项目，关于客户管理的一些现实问题需要解决，学者们开始研究如何提升全国客户管理项目的绩效，主要包括：如何挑选能够为公司盈利的客户，如何挑选全国客户管理人员等。
２０世纪９０年代后，全国客户管理进入成熟阶段，仍有很多企业不断引进这一战略，研究重点也从增加销售转移到如何提高盈利上来，越来越强调全国客户管理项目与人员的评估，影响全国客户管理项目盈利性的问题也被纳入研究重点。同时，经济全球化是跨国公司成为市场上的一股新力量，传统的全国客户管理已不能适应跨国公司的业务，于是全球客户管理应运而生。２０世纪９０年代末期，学者们对全国客户管理与全球客户管理的关注点着眼于比较细节的方面，比如如何管理企业与大客户之间的关系，如何开发和实践大客户管理组织。随后，大客户管理迎来了重要的整合趋势，越来越多学者将已有的关于大客户管理的知识整合起来，形成比较全面的框架，为后续的研究提供支持。２１世纪后，部分学者摒弃了全国客户管理、全球客户管理等传统称谓，提出了战略客户管理的概念，这一概念的提出反映了进行大客户管理不再仅仅是为了销售，而且成为公司发展战略的一部分。
三、售电企业提升电力大客户增值服务存在的问题
１．服务意识和营销意识不足
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售电市场放开后，各利益主体将纷纷进入，售电市场将呈现多元化的售电主体局面，发电企业、节能服务公司和分布式电源企业等可能成为新的售电主体［３］，在市场上在电费清算等售电业务和一些基本的售电服务无差异的情况下，哪个售电主体能提供更为差异化的增值服务，实现大客户的“私人定制”，将在售电市场大客户竞争中获得竞争优势。售电侧改革背景下，国有电网企业的传统优势和惯性思维造成了其长期缺乏竞争意向和服务意识，国有电网企业作为国家经济的命脉，由于其在国民经济中处于特殊战略地位，在整个企业发展历程中都具有背景优势和垄断性，但在营销方面还主要停留在生产观念和产品观念，缺乏以市场为导向，不断满足客户需求的现代营销观念。尤其是在“互联网＋”、物联网发展的今天，客户更加注重用户体验和服务，传统的优势和思维都使得国有电力企业在改革背景下面临巨大的压力和挑战。大客户的增值服务需要大量投资、成本回收和收益周期长使得新增的售电公司在经济方面面临着巨大的压力，在拥有的资源、资产以及技术方面相比国有电力企业不足，这对新增售电公司提供增值服务提高争夺大客户造成了影响。
２．物联网背景下，企业的信息化建设不足
售电市场化改革后，已经在工商局注册的售电公司近万家，市场竞争加剧，利用互联网，建设信息化的企业售电网络，提供信息化的服务无疑成了必然选择，然而目前企业的承载能力不足以满足大客户的信息服务需求，售电企业普遍缺乏信息化建设的专业技术人员。
四、电力大客户增值服务模式
根据我们调研的潍坊市大客户用户需求问卷，将大客户对用电服务的需求制成表。通过对潍坊市大客户用电需求状况的分析，供电企业应该有针对性的采取措施争夺大客户这一市场，从而提高企业的市场竞争力。
１．分析客我战略目标，定位市场服务角色
在售电侧改革背景下，依据用电大客户的实际需求，结合各类利益相关者的影响，重新定位国有电力企业市场服务角色，不仅能形成强烈的市场服务使命感，还可以为各项服务措施实施提供正确价值观的基本原则，明确服务策略制定和实施的方向。用电大客户仍然是售电企业利润的主要提供者。售电企业应该重新确定市场服务定位，充分整合利用可调用的优势资源，形成能够对大客户“把握需求、满足需求、培育需求、价值服务”的基本服务思想，从原来单纯售电公司的身份，转型为“服务客户、增值客户、兼顾其他利益相关群体需求”的社会服务者角色，以大客户价值服务管理为抓手，重新打造难以替代的竞争优势。
２．梳理客户用电规律，加快信息化建设
（１）建立“１＋６”信息数据平台，提供全方位协同服务。售电企业整合现有的信息系统，以大客户购电信息、服务记录、意见反馈等数据信息为基础，搭建起以营销ＳＧ１８６系统为主体，营销ＧＩＳ系统、生产ＰＭＳ系统、财务管控系统、经济法律系统、实时调度系统为补充的大客户用电服务管理信息平台。利用此平台实施以下工作：一是通过营销ＳＧ１８６系统，对大客户购电、用电信息进行分析，对大客户的用电质量、用电量波动进行分类，把握不同类群大客户用电规律，形成制定强针对性、高灵活性售电服务方案。二是通过营销ＧＩＳ系统，掌握大客户基本信息，并迅速定位对口提供服务的单位和人员，提升服务效率。三是通过生产ＰＭＳ系统，掌握电力供应情况，并依据大客户用电规律，提出调节电力供应措施，优化电能供应。四是通过财务管控系统，对大客户支付信息进行分析，掌握大客户支付习惯，提前做好账款收支准备，防范财务风险。五是通过经济法律系统，向客户宣传行业政策、经济发展等知识，并对大客户的意见反馈信息进行处理，寻找到大客户普遍关注的焦点，及时向大客户提供咨询服务。六是通过实时调度系统，面对大客户提出的紧迫要求，或出现的紧急情况，及时向财务、维护、调度等责任部门传递信息，形成“有牵头人员、也有辅助力量”的临时性服务团队，迅速处理事件。
（２）精准分析大客户用电规律，定制个性化能耗参数。经过对大客户数据分析和对比，售电公司要明确了解前大客户的用电一般规律及需求特点，在掌握大客户用电一般规律和需求特征的基础上，售电企业要以大客户所属行业、经营规模为主要要素，划分大客户类型，计算出行业单位产能一般用电标准。进一步，将大客户用电实际情况与用电标准进行对比分析，有针对性地向大客户讲解节电技巧，帮助大客户提升用电水平。
３．建立并实施走访制度，保障“前台”沟通效果客户经理是代表公司与大客户进行直接沟通的人员，处于“前台”服务位置。售电企业可以实施客户经理走访制度，要求客户经理定期走访大客户，密切关注大客户的需求变化，主动为客户提供用电增值服务，做到“比客户更了解客户”。
４．组建大客户电管家顾问团，保障“后台”协同执行效率由客户经理牵头，协调生产、维修、财务、调度等人员，形成大客户增值服务策略组，随时或定期召开会议，深入分析大客户提出的需求，协调多方力量，提供“一站式”全方位服务方案，满足大客户提出的需求，解决出现的问题。在策略组中，客户经理主要负责：一是快速传导客户用电需求，以及对公司供电服务的意见；二是协调督导管理人员，调度公司资源，督办协调供电服务各环节工作效率和服务质量；三是对需要谨慎处理的重大问题、重大事项，可直接向公司领导提出建议。对于需要及时解决的问题，增值服务策略组要在客户经理传递问题详情后２日内召开讨论会，对问题本质、解决方案、责任部门和人员等问题进行落实，出具可行的执行方案。
５．以“前台”带动“后台”，完善个性化服务实践证明，客户关系管理（ＣＲＭ）是在加强客我互动、紧密客我关系方面具有独特优势。售电企业在搜集、追踪和分析每一个大客户信息的基础上，要形成涵盖客户基本信息、客户用电一般规律、客户个性化用电需求、服务记录、资金支付习惯、咨询事项、反馈意见、重要事项等内容的大客户档案，并及时进行维护，做到一户一档，形成为大客户定制差异化增值服务方案的重要基础。
６．实施专项考核激励，激发持续改进服务水平动力完善多维度考核及督导方法。有效考核的重要作用是建立准确业绩甄别的能力，进而锻造精英化的组织团队。依据这一思想，要在大客户价值管理服务体系，增加专项考核。
（１）完善大客户增值服务指标。针对大客户价值服务管理工作实情，将大客户增值服务考核分类：第一类是一线服务考核指标，主要对客户经理、维修人员、业务办理人员和其它走访沟通人员进行考核。主要考核沟通质量、服务规范、建议水平、电力检修和事故抢修等执行工作内容。对这一部分的考核，侧重于电力销售业绩ＫＰＩ指标、客户满意度、承责投诉、走访质量、走访（维修）后汇报执行、优秀服务建议等内容。
第二类是督导考核指标，主要针对督导人员和业务相关进行挂靠考核。这一部分的考核，侧重内部业务办理、后台数据分析、大客户价值管理服务方案制订与优化、相关业务执行效率和质量、优秀改进建议等内容。这两类考核内容相互配合，不仅形成针对具体大客户价值管理的个案考核，而且能综合锻炼各部门、各岗位协调执行能力。
（２）优化大客户增值服务考核流程。若要保证考核准确、客观，必须建立完整的考核督导流程。经过初步论证，初步将大客户价值管理服务考核流程分为“目标分解→自评→展示→督导检查→公示→举报及督导调整→结果运用→后续改进跟踪”８个环节。
（３）及时兑现多元激励，促进全员自发改进工作。针对需要丰富激励内容，实施多元化激励。一是针对员工（或团队、或单位）的需要，对业绩优秀、工作勤勉的，不仅要从物质方面及时兑现绩效工资和奖金，还在精神方面提供更多的激励。二是执行星级客户经理和星级员工制度，对获得星级称号的员工，给予后期３个月连续奖金激励。三是对有需要的优秀员工，提供更多的培训及学习机会。三是对持续优秀的员工，优先提拨到关键岗位。四是鼓励全体员工进行技改创新、服务创新，加大对跨部门ＱＣ小组和优秀建议的奖励，培育创新意识；五是采用流动红旗等方式，培养单位（或团队）之间比、学、赶、帮、超的内部竞争意识。通过对多元化激励，售电公司要形成“一线发现问题、团队制定方案、协同解决问题”的工作风格，提速解决大客户用电问题。能在现场解决的问题，不能带回公司；能在当日完成的服务，不能延误至明天；需要系统解决的复杂难题，各部门积极配合，不拖整体工作的“后腿”。
参考文献：
［１］姜青舫，姜树元．同类异质产品市场博弈Ｎａｓｈ均衡最优策略模型［Ｊ］．中国管理科学，２００３，（０４）：７０～７３．
［２］李文茜，刘益．国外大客户管理研究新进展探析［Ｊ］．外国经济与管理，２０１４，３６（０７）：５３～６２＋８０．
［３］张晓萱，薛松，杨素，等．售电侧市场放开国际经验及其启示［Ｊ．电力系统自动化，２０１６，４０（９）：１～８．