刘永浩
广东电网有限责任公司肇庆供电局，广东 肇庆 526000
摘要：本文分析了传统变电设备管理模式的存在问题，提出了“设备工程师+工匠+资源配序组”的生产组织模式变革，打通了资产全生命周期管理的各个环节，提升了资源优化配置能力，催生的技术应用成果提升了管理的智能化水平。
一、引言
变电设备，是电力系统中对电能的电压和电流进行变换、集中和分配的设施，设备种类繁杂、数量庞大。现有设备管理模式下，设备全生命周期的管理链条长[1-4]，从设备的设计、选型、监造、验收到投产、运维、废置，各个环节相对独立，对设备和作业的全过程风险管控缺乏有力的统筹与整合，策划力不足。设备主体责任层级不清晰，专业间存在沟通壁垒，容易出现责任链条缺失，运转效率较低[5-6]。为进一步优化设备管理模式，强化设备主体责任，实现设备资产全生命周期管理业务的降本增效，本文基于“管办分离”提出了“设备工程师+工匠+资源配序组”的生产组织模式，并将组织模式变革与互联网时代技术革命创新融合，为设备管理赋能，提升设备管理智能化水平。
二、变电专业当前生产组织模式存在问题分析
运维业务量与人力资源不匹配。变电设备分布点多面广、管理半径大、数量增长快。广东电网目前平均每站配备的运维人员远低于国内平均水平，随着近年来电网规模的日益扩大，设备数量还将持续快速增长，变电运维抢修压力将进一步加大。此外，基层生产班组人员年龄结构分布不合理，中坚骨干少，刚参加工作的青年员工和45岁以上员工的人员占比偏高，随着未来几年老员工的陆续退休，将造成更严重的结构性缺员。在设备运维业务量与人力资源不匹配的情况下，迫切需要进行生产组织模式变革，降本增效，提升生产效率，解决结构性缺员问题。
传统生产组织模式不利于资产价值最大化。一方面由于设备全生命周期的管理链条长，包括变电设备的设计、选型、监造、验收到投产、运维等环节，各个环节相对独立，由不同的管理部门和人员负责，存在专业壁垒，导致专业协同不足、沟通成本高、运转效率低，极易出现责任链条缺失。另一方面，设备问题缺乏统筹分析，直接导致不能从资产全生命周期的规划源头上深挖原因，也未能有效输出到规划投资环节去解决问题，导致投资精准度不高，统筹力度不足，大部分资源未能用在刀刃上。为了从根本上提升资产的价值最大化管理，需要变革组织管理模式，实现资源的统筹，对资源进行分析识别、排序和分配，从而实现有限人力和物力资源的优化配置。
三、“设备工程师+工匠+资源配序组”的生产组织模式变革
面对当前变电生产组织模式的存在问题，组织模式的变革首先需要紧紧牵制住责任制这个“牛鼻子”，基于“管办分离”的原则，建立健全的责任体系，明确资产全生命周期各个环节的岗位主体及层级责任，压实责任链条，由设备主体责任者对资产全生命周期全过程进行管控，这类负责“管事”的人定义为设备工程师。设备工程师负责管好设备，围绕资产全生命周期全过程的关键环节进行管控、监督、督促及验证，控制各个环节的设备风险及作业风险，及时发现问题及跟踪问题闭环整改，追求设备与作业的本质安全。另一方面，检修人员的设备管理责任被剥离后，专注于为设备提供检修服务，确保设备检修质量，让检修资源的投入发挥最大的价值，这类负责“办事”的人定义为工匠。工匠是设备检修的执行者，以小群体组成工匠团队，以团队的形式为设备提供检修服务，不承担设备主体责任，强调技能成效，实行派工单和抢工单制，以检修量为单元计算工分与薪酬。设备工程师与工匠之间的协调者定义为资源配序组，负责解决设备检修问题的资源配序，对设备工程师提出的设备检修需求进行识别和排序，将检修任务向设备工匠进行派发和跟踪，并协调解决检修所需的资金、物料等资源，内部工匠力量无法满足检修任务需求时，协调外部工匠资源解决。
基于“管办分离”思想，本文提出了“设备工程师+工匠+资源配序组”的生产组织模式，如下图所示。
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在“设备工程师+工匠+资源配序组”的运转模式中，设备工程师作为设备的主体责任者，对设备的规划、选型、采购、建造、运维、废置等全生命周期各个环节进行跟踪管控，识别每个环节管控过程中的设备问题，输出至资源配序组。然后由资源配序组对问题的合理性及优先级别进行审核及排序，并对资源的投入进行精准匹配，对设备工程师提出的设备检修需求进行收集，并通过派工单机制安排工匠进行处理，工匠通过抢工单的形式领取任务，对设备开展检修，检修完后由设备工程师跟踪问题的处理闭环并验收，并对工匠的检修工作进行评价。
“设备工程师+工匠+资源配序组”组织模式变革后的具体业务流转围绕资产规划、资产建造、资产运维、资产废置四大环节，依据 “策划-计划-执行”的层级责任落实设备及作业风险管控工作，全面打通设备资产全生命周期的各个环节，实现资产全生命周期的流程再造。区别于以往资产规划由职能管理部门一手包揽的传统模式，设备工程师从资产全生命周期的源头开始管控设备风险。资产建设环节中的图纸审查、出厂监造以及设备验收亦由设备工程师根据项目需要向资源配序组提出工匠配置需求，组建设备工程师+工匠的工作团队，实现横向协同。设备工程师不仅是设备运维的实施者，更是设备的管理者、监督者，贯穿于设备资产全生命周期的各个环节。
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四、面向生产组织模式变革的技术革新
生产组织模式变革后，全新的职责分工与运转模式对引入新技术，推进互联网时代技术革命与生产组织模式变革创新融合，提升设备工程师生产效益与自主决策能力提出了更迫切、更高的要求。一方面，设备工程师对设备资产全生命周期负责，需收集、处理、整合大量设备信息作为决策支撑，资源配序组需匹配大量的人财物资源与需求，需对决策管理赋能；另一方面，随着工匠作业专业化程度的进一步提高，需对重复性高、耗时长的作业进行赋能，提升作业的自动化、智能化水平。
基于数据智能的管理智能化。在管理层面，充分挖掘大数据价值，基于数据智能技术实现了：（1）设备状态动态跟踪：将设备基础数据、设备在线监测数据、设备机巡数据、人巡数据、历史数据等深度融合，基于大数据建模与分析，构建设备状态评价模型，为设备工程师实时掌握设备状态赋能。（2）设备缺陷智能管理：结合3D变电站实现缺陷分布可视化展示、缺陷处理全过程跟踪与异常提醒，通过人机互动的方式实现缺陷的半自动化分类和定级，辅助形成缺陷分析报告。（3）报告方案智能生成：通过人机互动的方式，在检修作业结束自动根据试验结果生成试验报告等，切实减轻工匠的工作负担。
基于智能技术的作业智能化。在作业层面，基于智能技术，实现了：（1）日常巡视无人化：在现有变电站无轨巡视机器人系统的基础上，进一步实现变电站无人机巡视系统，实现对偏远山区、路途遥远的变电站的自动巡视。同时，引入机器人代替或协助运维人员开展巡检、带电作业、设备验收、跳闸情况检查、局放/红外检测等日常工作，减轻人员工作负担。（2）倒闸操作程序化：对变电站操作电源空气开关电动化改造，研究视频图像智能识别技术，实现系统特定设备的状态判别与远程控制操作。（3）作业安全可视化：建设变电站智能视觉识别系统，建立设备状态识别单元、安全行为识别单元，同时通过加装智能门禁系统和人员、车辆、作业器械行为视频识别系统，实现作业过程安全智能识别和远程可视化管控。
五、生产组织模式变革及技术革新实践成效
基于“设备工程师+工匠+资源配序组”的生产组织模式，试点供电局从2018年6月开展试点，经过2年多的实践，在变电设备资产全生命周期管理方面取得了显著成效。
关口前移，深度统筹整合，实现资产全生命周期管理的降本增效。设备工程师主动介入资产规划环节，收集设备问题库并与资源配序组人员协同制定2019年至2021年三年变电设备规划项目库，储备2.17亿元主网项目，为下一步项目资金分配和投入提供了有力依据。编制了《设备工程师图审手册要点》，重点参加了15个重点项目的图纸会审，确保图纸满足技术规范、运行要求，降低后期工程沟通、整改以及运维成本。组建设备工程师+工匠的验收团队，顺利完成110千伏龟山变电工程的验收工作，GIS设备耐压试验试点地区首次一次性通过，实现零缺陷移交。
厘清责任，深挖人力潜能，实现国有资产的保值、增值。按照“管办分离”原则，将原检修团队的设备管理责任全部划至设备工程师，设备巡视效率大幅度提升，2018年6月至今一般缺陷发现数量同比同期增长48.7%。通过提前发现与及时消缺，将设备隐患消除在萌芽状态，突发性的临时设备缺陷数量下降了78%。受益于设备健康的运行状态，设备可靠性指标得到进一步提升，设备强迫停运率同比下降0.1次/百台年、设备可用系数上升0.07%，报废设备净值率仅为2.22%，同比下降46.4%，排行全省第一，极大程度上实现了国有资产的保值、增值。
主动作为，分层分级培训，实现人员检修技能的有效提升。基于抢单制的薪酬激励机制，充分激发了班组人员对技能提升的主观能动性，与之配套的培训机制，为人员技能的提升提供了必须的条件。2019年举办的各项技能竞赛中，总体人数占比不足20%的试点班站，占各项竞赛获奖人数50%以上，获奖比率远高于其他非试点班站，人员素质提升效果显著。
关注群众利益，解决用电热点难点问题，社会效益显著。设备工程师作为停电计划的发起者，设备停电安排的掌控力度得到进一步提高，2019年至今，所辖设备未发生重复停电。同时，得益于紧急、重大缺陷数量的下降，临时停电大幅减少，有效减少了停电时间。2019年上半年，试点地区1小时区域客户平均停电时间（小时）0.01小时，同比去年减少96.9%，全省排名第一；综合电压合格率99.996%，同比去年提升0.01%。该生产组织模式变革取得显著成效，极大程度上解决了广大人民群众反映强烈的用电热点难点问题，2019年95598客户服务关于低电压及频繁停电的投诉对比同期下降58%，从能源保障角度上促进了地方的社会经济发展与社会和谐稳定。
六、结论
本文提出的变电生产组织模式实现了设备资产全生命周期的降本增效及国有资产保值增值，推广实施的成本低，可复制性强，经过近两年的实践，成效显著，为国有企业在提高资源配置合理性方面提供了一条新的思路。
参考文献
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