高海涛
中国能源建设集团天津电力设计院有限公司 天津市300400
摘要：在我国建筑行业的新常态下，国家把在建筑行业中大力推行EPC工程总承包业务作为供给侧改革的主要内容。因此作为覆盖建筑产品的全生命周期的建设工程组织实施方式，EPC工程总承包模式凭借较多突出优势，备受市场青睐，也成为近些年来最为主流的工程承包模式之一。因此本文就上述论点对输变电工程建设EPC总承包模式项目管理进行研究分析，希望本文内容可为后期项目提供参考意义。
关键词：输变电工程;EPC总承包工程；项目管理
1EPC工程总承包的优势
（1）充分发挥设计的龙头作用并结合施工来优化方案，控制项目成本；（2）有效克服设计、采购、施工等环节的相互制约，有利于设计、采购、施工等各阶段的合理衔接，缩短建设工期；（3）工程质量的责任主体明确，质量管理要求一致，便于加强质量管理和统一质量水准。传统意义上的EPC工程总承包完整的工作见图1。
图1传统意义上的EPC工程总承包工作
但对于建筑企业来说，EPC工程总承包模式带来机遇的同时，也对承包商的集成管理能力、资源协调能力等提出了更高的要求，并蕴含了很多风险。如果项目管理能力没有达到，工程总承包的核心价值无法体现，反而容易造成巨大的经营风险。工程总承包模式的核心价值是高效的资源整合能力，即工程总承包的全作业链可以步调一致、无缝对接、有机结合，积极互动，合理交叉，高效协同。
2输变电工程管理问题
（1）缺少良好的监督体系。国内建设企业作业有许多步骤，这些步骤每一个环节都十分的重要，牵扯与关系到最后工程质量。可是很多管理人员往往认为自己是领导，只需要关注大方向即可，没有考虑细节方面的问题。只看重最后的建设质量和收益，没有考虑到工程的寿命、工期与安全性。这是不少监督人员都有忽视的问题，其所反映的是企业缺少完善的监管体系、监督机制。导致了工期核工程质量受到了严重影响。不少企业的监督人员缺少专业能力，工程中并不了解哪些属于监督重点，所以频频爆发出各种工程事故，无法保障工程质量和安全。
（2）施工方案问题。对于输变电工程来说，前期施工合理、科学与否直接影响着最后整个工程项目的推进。而不少工程项目管理中，显然缺少对实际环境、自身力量的考虑，做好施工方案的优化和编制。其结果就是施工方案与实际情况出现了很大冲突，后续施工问题频频出现。此外输变电工程的规模一般很大，有着较强专业性[2]。施工中施工现场出现的环境、气候、交通、地质问题带给施工项目的成本、进度、质量、安全影响十分显著。项目管理中，应当结合管理水平、管理模式考虑，规避和应对问题，保障施工方案合理性、科学性、可操作性。
（3）施工管理问题突出。工程建设的时候，对于设备与材料的需求量十分庞大。施工材料与施工所用设备的管理效果，将直接影响到工程质量、工程进度。不少输变电作业过程中，一些管理工作和要求显然并没有落实到实际，发挥应有作用。尤其是管理层面的问题显得非常突出。在施工中必须要解决的就是管理制度不科学、材料设备的管理不严谨。只有解决了这些问题以后，工程才能够得到最大化效益。
3输变电工程EPC总承包模式管理措施
3.1工程总承包观念现代化
我国建筑行业对工程总承包模式的认同度较低，为摒弃传统观念的惯性思维，要在思想上树立工程总承包模式意识，一是要求各地重点对行政主管部门进行培训，转变观念，统一思想，完善国家政策支撑体系。
二是加强人们对工程总承包模式重要性的认识，创新宣传渠道，通过报刊、广播、互联网等多种媒体方式和途径向社会报道工程总承包的典型事例，对传统建筑方式与工程总承包模式进行成本分析，重点强调实施工程总承包模式的优势与意义，使该模式逐步得到社会认可。三是结合国家政策以及总承包模式相关改革措施，与有关部门一起组织力量对业主进行培训。总承包企业要创新认识，不断提高工程总承包项目效益，履行社会责任，提高社会影响力，以在竞争日趋激烈的市场环境中更好地生存与发展。
3.2完善监督机制
不仅需要施工人员责任心，同时也要做好管理人员监督工作。这里所说的监督不是只有施工人员工作态度，而是包括项目风险。要确保施工人员能够安全工作。项目负责人需要制定合适的激励制度、激励政策，确保员工能够做良性竞争。营造合适的工作环境、工作氛围，确保工作人员能够认真工作，获得全面成长。项目负责人需要在每一个阶段都做好监督，第一时间发现问题，解决问题，保障工程质量。
3.3提前让施工和设计互相参与到对方工作中
施工必须积极参与概念方案，服务前移，从设计与施工融合的角度提出思考和建议，使选定方案更具可操作性和合理性；设计必须积极参与到现场施工管理相关工作。比如根据现场进展调整供图顺序和速度，在工期特别紧张的情况下，甚至可以把供图批次增加，以尽可能满足现场需求，避免窝工。在成本最不可控的基础施工阶段，设计应派出可现场决策和改图的设计师，在施工过程中根据实际情况及时调整和修改图纸，为项目建设节省宝贵时间和不必要的工程量。
3.4构建有效的内外部沟通机制
作业链内耗、执行力差、效率低往往是内部沟通不畅，或沟通不到位。建立定期内外部沟通机制，力求做到早发现问题，早处理问题。内部作业链相关方应以某个项目参与人为小组建立内部沟通群，并应细化到每周初的工作安排和周末的工作检查，做到整个工作体系的纵向和横向工作都对齐，提升协同处理效率，使公司整体利益最大化，效率最高化。有些企业成立以项目为中心，以各作业链参与人组成的跨部门跨职能的项目小组，并由能调动公司所有资源的领导班子人员来统抓项目一切，就是为了提高项目运转效率。日常工作中如果发现内耗严重乃至解决困难，建议围绕各环节的关注焦点采用倒逼体制来推进上下游的工作，这样可以破局很多无解和互相推诿的问题，提高流转协同效率。
3.5建立EPC线上管理平台
建立统一的EPC线上管理平台，涵盖质量、进度、安全、计划、成本的相关数据，既提升信息共享和公文处理的效率，又能让问题反馈及时，以便及时纠偏。同时总部职能部门应梳理减效因素，梳理要求现场提供的资料和配合的工作，要把那些该管值得管的优化流程和减少工作量，不该管不值得管的统统停止，最大化的释放现场管理人员能动性，让其有更多精力投入到现场管理工作。
有些企业也有类似的EPC线上管理平台，但过于繁琐，不够简明易用，往往最终只用于完善流程，满足审计等例行需求，没有真正用于管理项目。只有公司总部和项目部的互动能做到实时动态，项目部的信息能快速得到公司总部的关注和响应，公司总部能实时掌握现场动态，这种双向的信息共享和交流机制才能提高效率，真正做到管理提升。
结语
如今我国经济的快速发展以及一带一路政策的稳定推进，使得输变电工程迎来了很好的发展环境。当然在科技进步的作用下，如今输变电工程的技术要求、挑战也在不断变多。必须围绕工程实际情况、管理内容和要求做好管理工作的优化与整合，引入科学管理手段和模式，有效解决项目管理问题。在提高管理工作水平的同时，为人们提供安全、稳定的资源。
参考文献
[1]吴熙,顾杰峰,屠月海.输变电工程全过程工程咨询业务组合模式研究[J].项目管理技术,2020,18(02):57-62.
[2]梁杰,姚灏,刘鹏.基于BIM技术的输变电工程施工质量管控模型研究[J].科技通报,2020,36(01):114-118.[3]国家发展改革委,住房