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国内工程总承包项目现状及思考

发表时间：2020/12/11 来源：《文化研究》2020年9月下作者：赵帆

[导读] EPC（Engineering Procurement Construction）总承包，又称设计-采购-施工总承包，是一种国际通用的总承包模式，是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

浙江省绍兴市新昌县新昌县财政局赵帆 310025

        EPC（Engineering Procurement Construction）总承包，又称设计-采购-施工总承包，是一种国际通用的总承包模式，是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
        较传统承包模式而言，EPC总承包模式主要优势包括:
        1、强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
        2、能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利三者合理衔接，有效实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
        3、建设工程质量责任主体（总承包商）明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
        本文对EPC项目的现状描述及思考，以当地40余个正在实施或已经完工的EPC模式政府投资项目为调查进行充分调研的基础上提出的。
        一、EPC项目现状
        （一）EPC项目实施中体现出的优势
       根据调研情况，本县EPC项目实施中体现出的优势主要表现为“快施工”、“少变更”、“优效果”三个方面。
        1、“快施工” 一方面项目主体招标程序前移，完成可研估算后就可对项目进行招标；另一方面，改勘察、设计、施工等内容分开招标为整体总承包。因此，采用EPC模式可缩短项目施工前期准备时间。
        2、“少变更” 设计、采购、施工和现场管理等均由总承包单位负责，有效衔接、充分考虑设计的可施工性，及时调整设计，减少了设计变更。
        3、“优效果” 对于设计牵头实施的EPC项目，有利于设计理念的延续，有利于确保工艺完整、实现项目整体效果。例如大佛寺景区水域水环境改造工程。
        （二）EPC项目实施中存在的问题
        调研发现，就目前情况来看，希望通过引入EPC模式来优化设计、提高投资效益的目的难度很大，一体化和责任明确的优势无法完全发挥。
        1、总承包企业综合管理能力不足。与传统项目相比，EPC模式下的总承包企业拥有更大自主权，同时也对其综合管理能力提出了更高的要求。而实际项目实施中，存在总承包企业对EPC模式认识不足、联合体内部沟通协调不畅、施工经验缺乏、解决现场问题能力较弱等问题。目前县内EPC项目以联合体中标的形式为主，联合体内部沟通协调的程度决定了设计、采购、施工一体化优势发挥程度。部分项目推进中发现联合体内部设计、施工沟通不畅，甚至因工程款支付等问题产生内部纠纷等诸多问题。例如江滨西路鼓山大桥节点改造工程，因施工单位（牵头单位）与设计单位沟通不善，出现概算报批资料漏项、概算与设计做法不一致等问题，导致概算变更。

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        2、项目预算阶段问题集中凸显。EPC模式节省了前期准备时间，但前期问题在预算阶段显现。（1）招投标后总承包企业一边施工一边完善施工图的过程较长，项目预算滞后,工程费支付相应滞后，出现施工单位施工将近半年还未收到工程款的情况；（2）预算的合理性问题。建设单位通常委托中介对总承包商上报的预算进行审核，实际常因中介在预算审核中的专业度和担当意识不足,最终由建设单位参照类似项目比价确定，甚至不得不以“讨价还价”的形式来定价。
        3、以优化设计之名，卡上限设计，造成“过度设计”。（1）“上限”偏高：为避免突破上限，项目可研估算往往留有适当放宽的浮动余地，除了存在漏项等特殊原因外，项目招标前确定的估算总价往往偏高；（2）卡上限设计：在现行制度规程下，因优化设计无利可图，反而带来损失，总承包企业往往选择让项目总投资接近合同总价去调整设计；（3）方案合理性把关效果不佳：图审对方案合理性的把关效果有限，建设单位对EPC项目设计方案的参与度也有限。上述原因，最终往往导致“过度设计”，造成投资浪费。
        4、合同管理及制度规程不完善。（1）合同管理不规范。合同管理对EPC项目至关重要，而目前合同签订既无范本又缺少专业指导，其格式及内容基本上由建设单位及总承包企业商定,存在较大随意性。（2）制度规程缺失。针对EPC模式项目招标条件、初步设计预算审核、变更报批、结算审计等事项都缺少权威、规范的具体规定。
        二、意见建议
        （一）兼顾工期和投资控制效果，妥善商定招投标时间节点。对于EPC项目在哪个环节进行招投标的问题，部分政府部门和业主提出为了控制合同总价，建议在初步设计概算批复后进行招投标。这样，能有效防止合同总价虚高，减少“过度设计”，控制项目总投资。但招标前完成初步设计批复，意味着建设单位需要在整体项目招投标前进行勘察、设计单位进行招标并完成相应的工作量后报发改审核概算，势必影响开工时间和工期。而且，在整体项目招标后，又会出现“两个设计”的问题，现实中又几乎不可能实现前后两个设计无缝对接，面临要么设计“重头再来”，要么想办法让原来的设计继续参与，“挂着羊头卖狗肉”。
        若项目招标仍旧在完成可研估算后招投标，则需要加深可研深度，谨慎选择造价咨询企业，尽可能编制准确、详细、适用的估算书，提高总投资估算合理性。
        （二）利用激励机制，鼓励设计优化。目前县内大部分EPC项目未进入结算阶段，但根据合同中关于项目结算的约定，大多将预算价下浮作为上限后，最终按实际结算价支付.而想要发挥EPC模式优化设计和节约投资的优势，必须突破传统政府投资项目的结算方式，可探索将方案优化后节约资金部分利益按约定比例作为奖励分配给总承包单位，或者利用浮动费率取费等方式激励总承包企业“主动优化”，促使其利用自身专业技术优势，在达到既定质量、效果和工期的前提下结合方案经济性去优化设计，提高方案合理性，节省投资。
        （三）选用EPC模式前，关注其适用性。鉴于目前EPC模式还处于“摸索试行”的阶段，在完善制度和管理方式的前提下还需要考虑“什么样的项目适合采用EPC模式”的问题。根据调研情况,大部分业主认为EPC模式适合应用于投资规模大、对设计要求较高或有其他特殊要求的项目。
        （四）提高招标条件，优选单一企业总承包。提倡通过招投标选择单一的既有资质又有实力的总承包企业，慎选以联合体的形式承担总承包管理企业。联合体中标易背离设计、采购、施工无缝对接的初衷，也易产生矛盾纠纷，施工单位牵头的联合体易失去设计主导优势、设计单位牵头的联合体易缺少现场施工、管理经验，以致项目演变为披着EPC外衣的联合招标、实为分包的“假EPC”工程