李志兰1 王林秀2
湛江市麻章区碧桂园房地产开发有限公司
中国矿业大学力学与土木工程学院
摘要：管理模式需与工作相匹配，优秀管理模式的重要标志是其对环境的适应性。地产企业高速发展的速度与项目体量的剧增，对管控模式提出新的要求与转变需求。运营式管理模式的明确、内控、计划与机动的优点，以及运营式管理方法对于成本管理工作的可借鉴性，使得对其进行探索与实践具备可行性。通过现状分析与问题导向，形成总体解决思路与实施路径，在模式与方案层面实现了联动+驱动、固化+提效、规范+约束的实施效果。
关键字：运营式；成本管理；联动；驱动
1. 成本管理模式转变需求
1.1 管控模式需转变以匹配发展速度
房地产行业的高速发展兼具挑战与机遇，成本工作效率与管控模式需匹配企业与行业的发展速度。现阶段成本业务管控中存在一定的不确定性，部分工作的启动时间取决于项目自身而不受控；目前管控更多是以分业务条线的形式管控，而以项目为单位的纵向融合相对较弱，因而提出对模式转变的探索。
企业发展的速度与体量的剧增，对成本管控模式提出新的要求与转变。转变的根本目的是提升部门内部业务工作质量效率的同时，对关联部门加以规范化。
1.2 运营式成本管理的可借鉴性
（1）运营管理的概念
在地产行业中，计划管理即是针对地产开发整条价值链上的成果实现进行的目标规划统筹、资源协调、监督纠偏等在时间、质量上的管理[1]。因地产开发的核心即是工程建设，所以狭义的计划管理即是工程进度计划管理；延伸到整个价值链计划管理则是开发活动中所有关键活动的管理[2]。
（2）运营管理的优点
通过对运营管理概念及其特点的解读，可得出运营管控方法的优点包括计划、明确、内控与机动等。运营管理的源头、主体与依据，即为计划性，计划的分层与分解使得其可兼顾监控和执行的需要。计划的特点，即运营管理的基本特性，计划在制定过程中需考虑针对性、首位性、普遍性、目的性、明确性、内控性等因素，计划制定后则具备预见性、指导性与前置规范与效率监控的功能优点，而计划执行过程中可依据实际情况调整计划因而具备机动性。
（3）运营管理方法的可借鉴性
成本管理对于运营管理方法的可借鉴性，抛开“管理是相通”此类相近支撑论据，以同类因素说明更具说服力。运营管理与成本管理的主体一致，均为项目；管理环境无差别均为企业内部制度管理环境，以及所管控地域范围内政府政策与市场等外部环境；管控工作内容均可进行节点划分并跟踪，且过程中成本管理与运营管理外部管控主体如供应商、施工方等均是同质的。通过以上分析可知，两者主体、环境等均一致，因而运营管理方法对成本管理具有可借鉴性。
2. 现有模式问题明晰与结果导向
2.1 单个项目的成本工作全局不够清晰
成本管理人员与关联人员大都只对自身承担的成本相关工作清晰，而对关联工作则基本处于“迷茫”状态。该种迷茫状态体现在无全局观，分析解决问题时思考不够全面。从短期与局部来看，全局不清晰性并不影响单项业务工作的完成，但从长远与整体管控而言存在缺陷。
2.2 成本工作涉及的内外部联动不足
成本管理工作不是独立的，其关联性可分为内部与外部两个层面：
（1）内部关联
即成本管理内部各条线间的联动，是业务间的内部功能与管控互补，也是版块工作间界面及其相互间的纽带。
（2）外部关联
外部关联部门包括但不限于内部职能部门、上级集团、下级项目等，运营式成本管理模式探索出于可落实性，现阶段更侧重于区域内部关联部门，是主体与业务分工的约束与促进。
内外部联动，特别是外部联动规则、规范、约束，并没有明确的时效与工作标准限制，使得成本管理工作出现一定程度的不明确与不可控性。联动性不足，直接影响成本工作效率，同时使得管控的层面停留在单个具体业务，而未扩展到关联部门间的相互服务与配合规则。
2.3 运营式成本管理工作实施难点分析
（1）难点一联动基础与载体
并非所有成本工作都具有明确的制度规定节点与时效，无明确起始节点意味着“不确定”，这对基本计划构建与联动基础形成障碍。以运营节点为基本联动载体，同样对各项工作及其节点提出明确性要求。因而为奠定运营式成本管理基础载体，需对制度无起始节点要求的工作项进行区域内部内部梳理与制度约束实施。
（2）难点二联动关键与动力
各版块间的交叉与界面是联动关键，而成本管理工作对关联部门提出工作节点与质量要求，出发点不是单向促进成本管理工作，而是反向确立相互的工作配合方式，以促进工作向简明清晰的方向发展。联动各方的业务管控提升，是联动的动力也是可持续的推动力。
虽已对联动关键界面与联动动力予以明确，但具体界面职责规范与配合方式仍需进一步细化明确，以保障运营式成本管理工作的可落地与可持续。
3.运营式成本管理解决思路
3.1 思路形成：目的→分析→重构→呈现→落地
为解决上一章节所分析出的问题，运用“目的→分析→重构→呈现→落地”的整体思维（详见图1），形成运营式成本管理的基本思路。该思路包含五大部分，其详细含义如下：
（1）目的：以运营方法管理部门内部与项目形成对每个项目的固化管理，以强化成本管控效果和提升成本组织绩效；
（2）分析：分解成本各条线业务项、关键考核点及其节点；
（3）重构：以里程碑计划与工作间接口为纽带实施内外部联动；
（4）呈现：管控方案模式化与工具化；
（5）落地：管控方案实施与优化。
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图1 运营式成本管理实施整体思路
3.2 思路模式化：运营式成本管理
3.2.1 概念
以项目为基本控制单位，基于成本工作及其与里程碑计划的节点关系编制管理计划，通过梳理、沟通内外部关联部门形成内外部联动方案，进而构建运用运营方法管理部门与项目以形成对每个项目的主动与固化管理，助力成本管控与组织绩效的提升。
3.2.2 原理
运营式成本管理模式的基本原理是，通过梳理明确内外部工作关联点，进而协商沟通确认内外部关联点需求，搭建成本管理的联动关系网；关联点需求与相互约束是模式运行的前提，这亦将反向驱动单项工作的要求明确与规范。
联动＋驱动共同促进成本管理及其关联工作本身与相互间关系实现界面清晰化、联动纽带化、管控透明化与执行统一化，如图2所示。总的基本原理可概括为，以联动为动力与主线，驱动主线上的各单项工作及其相互间关系的规范化，助力成本管理的提升。
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图2 运营式成本管理基本原理
3.3 思路解读
3.3.1 目的：方案初衷与概览--明确目标统领全局
引入、构建与运用运营式成本管理模式的目的，将直接影响模式的构建与使用。运营式成本管理的目的，如其概念与原理所概述，同内外部联动关系构建，驱动单项成本业务规范，助力组织绩效与成本管控的实现。
3.3.2 分析：各版块细化分析--助力全局清晰
通过树状化思维透视成本管理版块工作，可分析出各个版块的关键考核点及其节点。此分析过程也是个逐步分解的过程，对各个版块工作细化分解与单项工作的步骤分解，此将使得部分未明确节点的工作项显现，从而提出对这部分工作强制赋予节点的要求，这也是分解的主要目的。
3.3.3 重构：内外部联动分析--清晰界面与纽带
以里程碑计划与关键节点为纽带的内外部联动需要工作接口作为入手点，界面非独立而是划清工作职责的同时明确工作交叉关联点。界面与纽带是不可分割的，既是界面也是联动的接口。通过分析各工作各部门间的工作分工界面端口，将有利于明晰相互间的配合需求与合作方式。
以界面为接口，以纽带为联动，对所分析分解出的内部成本管理工作项进行搭建重构，从而完整构建成本管理工作及其关联工作间的完整关系。在重构过程中，为实现可行性，清晰梳理界面与纽带，及接口耦合的方案沟通确认成为必要。
3.3.4 呈现：方案形成与完善--模式化与工具化
所谓模式化，是指从生产经验和生活经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系[3]。模式（Pattern）是解决某一类问题的方法论，把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度[4]。为使运营式成本管理模式可推广，将分析与重构所得整合成标准化的成本管理过程计划与体系，为保障形成的完整管理计划与体系可落实，则需以运营节点为主线构建模式骨架（如图3所示），并选用合适工具助力与监督落实执行。
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图3 运营式成本管理骨架确立分析示意
3.3.5 落地：管控方案落实--实施与优化
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图4 运营式管控方案实施优化步骤分解
按照运营式成本管理思路逐步执行，实施工作分解与重构构建基本模型，并对其中通用节点与特性节点予以设置，进而遵循推广应用、功能提升与问题解决的基本原则，对运营式成本管理模式进行运用、优化与拓展（详见图4）。
4. 运营式模式效果评估
4.1 全局+前置＋规范=成果＋效率
通过模式的构建与践行，可基本实现“全局+前置＋规范=成果＋效率”的管理与运行效果，在此过程的各个环节均有所收获与提升。在全局方面：单个项目的成本工作及其关联工作的参与各方，对自身需完成的工作及要求时间非常明朗；
因涉及工作间的关联，做决策前可以有所提示。在前置方面：因在固化节点进行单个项目的总体成本工作计划编制，且计划编制时已考虑在集团与区域现有制度要求下的工作前置，使得每项工作前置的可实现。在规范方面：单项成本工作的工作要求除线下输出明确指引外，线上软件可放置工作指引与参考案例及分步骤实施指导；联动工作部分，按照固化。在成果方面：转换原有的被动工作模式为主动工作方式，原有不强制节点的工作也清晰化；与关联部门的工作交叉与联动已明确，作为相互工作约束的依据，明显规范与提效。在效率方面：对于工作项及其节点时效不用反复提醒与催促；项目计划更新后，软件会根据工作间逻辑关系新增项目计划编制只需更新相应的里程碑计划即可；简化考核工作，软件明确记录进度前置延后。
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图5 运营式成本管理模式构建与践行全局效果
4.2 联动+驱动
联动＋驱动是运营式成本管理模式的初衷，联动的目的是运行顺畅与全局管控提升，驱动则源于计划管控与关联部门的约束反向促进单项工作自身的效率质量。而从更高层次来理解联动加驱动其本质是通过界面清晰化、联动纽带化、管控透明化与执行统一化，达成成本管控与组织绩效。现阶段践行效果未完全突显，但完成率与阶段性效果已显现并获取。
4.3 推广借鉴
运营式成本管理的主线是项目进度，本质是通过分解加重构的方式形成业务与部门间的联系，使得成本管理工作成体系化。运营式成本管理的本质是对模块及其相互间关系的管控，这直接决定其可借鉴性；借鉴可行性也源于管控服务主体的一致性，高速发展与管理制度等环境的无差别性。各房企与项目可借鉴此方式梳理工作，并通过解决梳理中发现的问题，清理工作中的盲点。
结束语
运营式管理模式的明确、内控、计划与机动的优点，以及运营式管理方法对于成本管理工作的可借鉴性，使得对其进行探索与实践具备可行性。通过现状分析与问题导向，形成总体解决思路与实施路径，在模式与方案层面实现了联动+驱动、固化+提效、规范+约束的实施效果。
参考文献
[1] 当代房地产经营管理模式战略转型的分析[J]. 吴霞,范维,康瑞文,刘景,胡越. 住宅与房地产. 2018(13)
[2] 综合型房地产企业运营管理模式研究及应用[J]. 王龙飞.中国市场. 2020(06)
[3] 城市管理综合行政执法模式与适用研究——基于基层高绩效执法组织的构建[J]. 王丛虎, 刘卿斐. 中国行政管理. 2017(60)
[4] ERP环境下的H钢铁公司成本管理模式研究[C]. 田娟. 中国优秀硕士学位论文全文数据库. 2013