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摘要：随着经济全球化和信息网络化的发展，加强内部管理成为企业获取竞争优势的重要途径之一，绩效考核管理作为内部管理的重要手段也越来越受到企业的重视。本文主要探索了企业绩效考核管理中存在的问题，并根据工作实际给出了一些应对措施，希望可以抛砖引玉给同行提供经验。
关键词：绩效考核管理；问题；对策
近年来，按照国务院国资委的部署要求，企业持续推进干部人事、劳动用工、收入分配“三项制度”改革，深化企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。绩效考核管理作为实现“三能”目标的重要手段之一，被众多企业广泛运用于企业管理实践之中。科学的绩效考核管理能够激发员工的积极性和创造力，不断提高组织整体绩效，同时对促进企业经营管理和员工行为改进，进而达到企业的战略目标具有十分重要的意义。
一、绩效考核管理概述
绩效考核管理有着悠久的历史，据考证中国西周时期的《周礼.大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”。20世纪初，科学管理之父泰勒通过对时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，其中体现了绩效考核管理的思想。20世纪70年代后期，随着现代社会经济与社会的发展，面对日益复杂的管理实践，研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足，于是拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，提出了“绩效考核管理”的概念。绩效是员工在实现企业目标过程中，个人对组织或部门的贡献度。绩效考核管理作为一项复杂的系统工程，是根据企业的战略规划和经营目标，确定员工的绩效目标及考核标准，并通过绩效评估、员工激励等，来实现企业愿景和战略目标的过程。绩效考核管理的目的是实现企业与员工的共同成长，打造企业与员工“利益共同体”和“命运共同体”。绩效考核管理的对象是人，人是生产力中最活跃的因素，所以绩效考核管理被列为最难的管理难题之一。
二、企业绩效考核管理普遍存在的问题
卓有成效的绩效考核管理是企业不断前进的动力和保障，企业普遍推行绩效考核管理，强化考核结果的运用，考核结果直接与管理干部的“位子”、员工“票子”挂钩。为合理拉开收入差距，部分企业的绩效考核实行强制分布原则，例如某企业在绩效考核中将员工按类别进行测评打分，每个类别员工按分值排序分为A、B、C、D档，A档占比10%，B档占比50%、C档占比30%、D档占比10%。每个档次按绩效薪酬基数，确定不同的百分比进行核发。虽然企业致力于制定尽可能完善的绩效考核管理体系，但是在实际操作层面也存在一些不容忽视的问题，主要表现在以下方面：
1.绩效考核覆盖宽度不够。企业绩效考核主要通过制定关键绩效指标KPI来实现，KPI就是要选取关系到企业或部门业绩最重要的指标，而且考核部门会要求KPI尽可能量化，以便增强测评和考核中的“可验证性”。所以在实际操作过程中，考核范围相对于被考核者的业务领域会显得过于狭窄，大量常规性工作无法体现。在实施考核过程中，企业也会在绩效=过程+结果，还是绩效=结果两者之中权衡，以避免被考核者的短期获利行为。而且不同部门之间，由于分工和职能的不同，统一的考核方法也很难覆盖到特殊性之处。由于以上因素的影响，企业虽然认识到绩效考核的重要性，努力制定尽可能完善的考核方案，却又很难达到完美绩效考核结果。
2.考核与被考核方之间有效沟通不够。绩效沟通在绩效考核管理中发挥着非常重要的作用，通过考核与被考核方的有效沟通，才能设定共同认可的绩效指标，并在达成目标过程中不断纠偏清障，以达成更高的绩效目标。
但是，在实际执行层面，绩效沟通往往是管理者和员工都不愿意直接面对的环节，无论是在设定考核指标阶段还是在落实任务过程中，大家都会有意识回避针对矛盾点的沟通，管理者一般会较为主动，员工则经常是在出现较重大状况后才会主动进行沟通。对于绩效考核结果的反馈和沟通更可谓是危情时刻，为避免尴尬场面，部分管理者会仅仅告知员工绩效考核结果，并不进行绩效考核的反馈和沟通，致使绩效考核管理大打折扣。
3.绩效考核结果的运用力度不够。绩效考核具有很强的“指挥棒”作用，就是要充分体现员工“干与不干、干多干少、干好干坏”不一样，企业也一直强调要加大绩效考核结果的运用，让想干事者有动力、能干事者有舞台、干成事者有奖励。但是多数企业的绩效考核结果主要应用于绩效薪酬的发放，与职务晋升、岗位调整、薪酬调整、培训等自我提升机会以及管理干部的“德能勤绩廉”综合测评虽然有一定关联度，但关联度相对而言比较小，致使少数员工将注意力集中在利益分配上，强制分布、分档、分级所带来的分配差距有时会引发员工之间或员工与管理者之间的矛盾，甚至会导致绩效考核管理的目的与企业长远的战略目标相脱节。
三、绩效考核管理的改进对策
1.完善绩效考核指标体系。设定绩效考核指标体系在整个绩效考核过程中是最为重要的环节之一，绩效考核指标体系直接决定了绩效考核的覆盖范围。企业可以根据产业类别及行业特点，构建分类考核指标体系，明确定量指标和定性指标的考核范围，例如可以将考核指标划分为经济效益类、创新能力类、风险防控类、规范治理类、重点任务类等，各部门选择考核指标时按类别进行选择，不能仅仅选择某一类别的指标，通过考核指标的合理布局，来确保企业的短期经营利益，同时也保障企业的可持续发展能力。部门之间可以根据职能职责分工，合理确定差异化考核指标及考核标准，以突出不同考核重点，来合理反映部门的绩效贡献。
2.建立良好的沟通与反馈机制。绩效考核管理全过程的有效沟通是绩效考核管理的核心和关键所在，企业要建立有效的绩效考核管理沟通机制，促成管理者与员工之间的真诚合作，使员工在成功与进步中，达成技能乃至人格的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。企业的绩效考核管理要重视员工的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导，一直到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都需要有员工的全程参与，以及管理者与员工有效沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，为绩效考核目标乃至企业战略目标的实现奠定了良好的基础。
3.合理运用绩效考核结果。绩效考核管理的目的是提高与经济效益和劳动生产率挂，实现企业和员工的共同成长。要根据绩效考核结果，结合其他考核与测评，发掘绩效突出、素质良好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、专题培训等方式，从素质和能力上进行全面培养。对于绩效评估分数较低的员工，也要研究如何提高其完成绩效所需的能力，进而来提高绩效目标达成率。对于能力改进不明显的员工要考虑是否有其他适宜岗位比原岗位更能发挥其作用。要真正放大绩效考核管理的作用，在为绩效薪酬发放提供依据的基础上，也为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，切实激励员工持续改进个人绩效，不断提高企业整体绩效，进而达到企业的战略目标。
总之，对企业而言，无论是深化“三项制度”改革，还是实现“三能”机制，绩效考核管理都是至关重要的，如果企业结合自身实际情况应用得当，对提高员工的积极性、激发职工队伍活力、促进企业的可持续发展都将产生不可估量的作用。
参考文献
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