高扬
中冶京诚工程技术有限公司 100176
摘要：中冶京诚工程技术有限公司（简称“中冶京诚”）做为全过程咨询服务第一批试点企业，全面践行全过程咨询服务理念，深挖改革创新服务举措，大力开拓市场，现结合旗下第一个全过程咨询服务项目的实践经验进行分析论证全过程咨询服务模式下企业改革的重点策略及管理创新。
一、全过程咨询服务模式下企业改革的时代性背景
全过程咨询服务涉及到项目全寿命周期的各个参与方，包括项目投资单位、咨询评估单位、招投标单位、造价咨询单位、建设单位、项管单位、监理单位、施工单位、设计单位、勘察单位、质监单位、质检单位、运营单位及政府、行业主管部门行政审批等相关单位，涉及到的任务量及风险非常巨大，目前市场管理环节呈现“碎片化”和“独立化”，不利于整体资源统筹优化，且项目费用支出存在重复性计价等诸多问题。
为深化投融资体制改革，提升固定资产投资决策科学化水平，促进供给侧结构性改革，完善工程建设组织模式，提高投资效益、工程建设质量和运营效率，根据中央城市工作会议精神及《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号)等要求，企业服务综合化的时代性改革势在必行。
二、全过程咨询服务模式下企业相关方管理的重点策略
（一）市场开拓的艰巨性和阶段性
目前国内建筑业第三方机构从资质到业务承揽范围已基本处于饱和状态，如何在目前的产业结构调整政策下开拓新市场，拓展新领域摆在每个企业的面前，未来的市场竞争将更加激烈，每个企业都将具有自身特色竞争力的咨询服务模式，重点策略主要有以下几方面：
1、延伸产业上下游服务链，多种经营，通过企业自身优势抢占市场，伴生上下游服务，培养/吸收高精专业人才。
2、兼并上下游微小企业，快速扩张业务范围，在较短时间内由瘦狗业务转向金牛业务。
3、深入挖掘现阶段已有业务，稳定既有客户，进行市场二次经营，逐步培养自身业绩。
（二）权利义务的明晰性和对等性
目前市场上的全过程咨询服务合同总体呈现差异化较大，权利与义务表里不一，实施效果较差，特别是政府性项目，因其缺少专业性团队，导致外行领导内行现象较多，对项目促进效果呈负面效应，每个企业在进行合同谈判时都应重视自身的权利和义务，明确责权利，重点策略主要有以下几方面：
1、重视合同谈判，严格按照合同约定履行职责，每项专业性工作均应做到有流程可依。
2、严肃追责机制，现场应配备专业人员解决问题，若因相关方工作不明带来工期、质量和安全方面的问题将依约追责。
3、全咨管理企业在招投标阶段应进入评审专家组，担任评审专家，待管理目标确定后，义务和权利应该有机匹配。
（三）管理工作的协调性和支持性
目前处于革命时期的全过程咨询服务企业所遇到的压力是很大的，在所管控的原有项目的技术工作基础上增加项目管理及多方的协调工作中，某行业一家独大的局面将被打破，取而代之的则是融入市场，并尽快地适应市场，重点策略主要有以下几方面：
1、因建设企业在实施过程对全过程咨询服务企业的授权不清晰，往往停留在形式上，不放权但不担责现象普遍存在，全过程咨询服务企业应坚持在招标文件中及后期的合同签订及谈判中进行明确补充说明。
2、为保证项目建设的顺利持续，全过程咨询服务企业应与建设企业签订权利及义务责任追究机制，让全咨企业更好地为建设企业服务。
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（四）信息管理的重要性和时效性
全过程咨询服务信息收集与管理是最重要的工作之一，通过第一手信息的掌握可以第一时间发给联系人或直接承办人，通过全咨服务的专业性让相关企业可以了解关键信息，高效、便捷地发出变更指示或提出下一步整改方式或措施。
全过程咨询服务企业的资料员应具有非常高效的工作水平和效率，在资料归整、采集及传输过程中发挥其专业素质。
三、全过程咨询模式下企业内部改革的管理与创新：
（一）项目组织架构的扁平性
扁平化管理结构是现代企业的一种新型管理模式，目的在于减少管理层级、提升管理效率，包括矩阵式结构、团队式结构、网络式结构等，强调以工作流程为中心、企业信息的充分交流、以及企业资源与权力的适当授权。
1、全过程咨询服务企业的扁平化管理更倾向于一种团队式和矩阵式结构的综合体，全过程咨询项目部的组织机构必须健全，且必须要设置部门负责人（牵头人）主动承担工作，否则项目开展的效率和失误将会有增无减。
2、全过程咨询服务企业扁平化组织架构及人员配置应成老中青阶梯型布置，且担任项目及部门负责人的应为中年人，老年人以“以老带新”式提供专业建议，承担神经中枢，中年人则是核心骨干，构建项目骨骼，年轻人责任全咨项目发展下去的载体，构建项目的血肉。
3、全过程咨询服务企业因其管理特色，其薪酬水平要比地方相类似的工资水平要高，否则很难摆脱地方“人情世故”，容易将我们的高段位管理水平拉低，仍应通过“高薪养廉”方式培养全咨管理团队。
4、与建设企业的对接应设置专职人员或部门，并明确全过程咨询企业的现场签字权利。
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（二）企业内部相关专家的支持性
全过程咨询服务企业根据工作分工和现场实际，应定期组织企业内部相关专家进行现场工作检查，及时了解现场工作的特点及难点，必要时应组织专题会议。
若需在现场进行轮驻，派驻人员应为一个企业人员（不应包括分子公司），薪酬差距不应过大，且轮流人员不应超过3人（不能不限制的插入新人），若有新人加入应常驻。
（三）企业内部政策制度的倾向性
随着全过程咨询企业的兴起，各企业内部的组织架构和管理流程都应进行相应的调整，全过程咨询项目非监理企业的薪资水平和行业特点，也非设计项目的高专业性和灵活性。在具体项目部的组建和运行过程中有其特色，其报酬获得除合同约定外，在一定程度上也受现场施工影响，每个全咨服务企业都应为其进行适当调整，增加全咨项目的生存能力而不是设置障碍。
（四）企业内部法律服务的参与性
有需求就有供应，这是市场一直坚守的准则。作为全过程咨询服务企业，其主要作用就是融汇各方面的资源优势将项目建设好，服务好，但在具体的实施过程中，因相关企业的管理出现问题或造成工期、质量和安全很难保证，全咨企业应有具体的管控措施，在问题发生时能够第一时间提供援助，其中最为重要的就是“法律服务”。在与施工企业的法律纠纷中，全咨企业应提出具体的合约管理方案让其内部的专业律师团队提出意见或解决方案，全过程工程咨询可以将法律顾问的角色担任进来，这样可以充分给建设企业提供援助。
总之，全过程咨询服务模式要做好企业“内外兼修”的融会贯通，它是一种新型的管理模式，既要求全咨项目部的立场正确，做好自身的合同范围内“N”工作，又要求协调好参建各方的关系，包括技术与经济的有机结合，做好总体协调管控的“1”工作；既要求全过程咨询企业为建设企业排忧解难，节约建设资金并解决应由技术问题，同时也要保证关系协调的通畅性，做到“一专多能”，履行好“综合管家”的责任，承担起“专业谋士”的义务。