冯清扬
浙江华东工程数字技术有限公司 浙江省杭州市 311122
【摘要】数字化项目中普遍存在计划成本额与实际成本消耗额不符的情况，本文通过剖析主要问题并结合我司的部分具体的控制和管理对策进行分析。
【关键词】数字化；成本管理；工日管理；产品化
1、引言
在项目履约过程中成本管控的优劣是提升项目利润和管理水平的关键，需要从产品市场调研、需求分析开始，贯穿研发、售后等领域进行全生命周期管理。以合同条款为基础，根据项目所属行业领域的特点，建立严谨科学的成本测算，并在履约过程中对需求阶段调研成本、研发阶段的技术成本、采购支出等内容进行精细化管控。合理节约开支、增强产品竞争力，从而达到利润最大化【1】。
2、数字化项目成本管控中存在的问题
2.1 成本管理意识缺乏，业务管理流程存在漏洞
从当前的大环境来看，大部分项目经理在内的成本意识都是不足的，从而导致了成本管理的相关工作一直处于真空状态。随着项目逐渐增多，项目周期慢慢缩短，业主的要求不断变高，项目经理开始将注意力更多的放在项目整体的进度和质量把控上。同时在成本管理的过程中过于关注核算的内容，而忽视了预测、决策、分析、控制、考核这些管理内容。再者，项目经理从未站在企业的高层的角度通盘考虑，对成本管控的认知中仅存开源节流，提高生产效率这一途径，从不曾通过转换发生成本来换的更大利润的方法【2】。
另一主因则是内部管理的缺失，虽然所有的项目都有要求对预计成本进行大致的估算，但是对于测算的细节部分疏于考究。除却相关软件的采购，数字化项目的成本大部分都发生在技术服务（人力成本）上。项目经理根据合同条款进行工作分解，编制进度计划，最后再按照工作量分配开发人员。因缺乏对项目开发计划、技术架构以及人员安排合理性的专业性评估，从而引发工期滞后、需求蔓延等问题直接导致计划成本额与实际成本消耗额出现较大的偏差。
2.2 业务水平层次不齐，员工积极性低
原有的项目管理多采用传统的产值核算管理，即根据完成的合同额平均分配至所有参与人身上进行绩效考核，在实际的管理过程中实则存在很多的弊端。首先不同领域的数字化项目，其工作的内容和产值的分配是不同的，其次同类项目的工作环境和技术难易程度也大不相同。在同一项目中经常有着能力出众者需要帮助完成业务能力较差的同事因为进度滞后而分流出来的工作，但在最终的绩效考核中却无法遵从劳动者多劳多得的分配原则获得应有的待遇，从而导致员工的积极性降低，工期延长，成本激增，利润下降。
2.3 缺乏成果积累，重复性劳动
数字化的项目对应的行业领域相对固定，且每个行业内的需求也相较稳定，部分项目之间实际存在大量的共性需求，然而因为缺少对已完成项目的归档与沉淀导致现有成果呈现出碎片化、分散化、个性化的趋势。产品缺乏系统性的梳理，相同的需求无法直接复用，需要重新梳理和开发。
时间和人员的重复性投入大大降低了项目的整体效益。
3、数字化项目成本管控对策
3.1 完善成本管理体系，优化管控流程
规章制度和配套的管理流程在项目管理的过程中对项目经理具有指导性的作用，管理层需要在关键环节设置关卡对项目成本进行严格管控。第一，企业需要对原有的项目履约情况进行总结梳理，根据行业领域区分形成利润基线，确定下限。第二，在项目初期策划阶段，企业需要组织专家团队对项目的成本测算、技术架构、计划安排进行评审，优化项目履约过程。第三，严把项目履约过程中的成本控制。严格按照计划进行，记录每一笔支出，同时杜绝需求蔓延，在发生需求变更时也需要进行评估确认是否有必要。第四，做好竣工结算和项目复盘。在验收阶段需要按照合同要求完成正式验收，并形成验收报告。在项目结束后组织复盘会，总结履约过程中存的问题，以及理想状态下的最佳解决方案，形成组织过程资产以供将来的项目借鉴。
3.2 推行工日管理，合理分配人力资源
2006年7月，国家测绘局组织相关人员对原《测绘工作项目与工日定额》进行了 修编。此次修编主要综合考虑了当前测绘项目的技术难度、设备投入、人员素质，野外作业等影响作业进度及部分高危风险因素，形成了合理可行的定额标准。南宁市勘测院根据该标准以及其他单位相对成熟的体系经验推出定额工日管理的办法，并起到了不错的成效，2007年的总产值是2006年总产值的115%【3】。
员工按照工日管理的要求进行工日填报，对自身完成的工作量进行说明和总结，并交至项目负责人处对完成的工作量和质量进行评审，日记月结，为年终考核提供具有说服力的参考标准。工作量与工作质量的差异随着时间的增长愈发地明显。此举除了可以帮助高层筛选有培养潜力的员工，直观合理的分配项目工作人员，也可以大幅度地调动员工的工作积极性，提升生产效率。
3.3 成果沉淀，形成产品
海尔在很多年以前曾经想做个性化定制的冰箱，但最终失败了。1万台冰箱可能有1万个要求，1万个客户买冰箱也会有不同的需求，那么整体投入在生产线设计制造的花销将是一个极为夸张的数字，所以需要做产品化。以行业领域为一个大单元，行业领域内的不同需求可以自由组合。以冰箱的压缩机为例，可能涂装不一样，配件不一样，尺寸不一样，虽然型号可能不同，但本质上它还是压缩机。每个大单元下面可能有很多子集，不同的内容一组合就是一个新的产品，这样开发成本、运营成本、人力资源成本都将大幅度降低，同时在不断接触新的项目时原有产品将会不断打磨、升级，逐渐完善、成熟，名气也会越来越大，市场的占有率自然而然也上去了。
4、结束语
综上所述，良好的成本管理体系、合理的奖罚机制，成果的积累沉淀可以一定程度地优化成本管理，促进企业提升经济效益，健康发展。但是从实际情况来看，其实在数字化项目管理的履约过程中还存在着许多的难点，所以需要根据具体的问题进行完善，从而促使成本管理制度的顺利落地。
【1】常文，基于可持续发展的企业成本管理体系构建研究，2013
【2】崔本照，对现代企业成本管理的思考，2011
【3】吴桂珍，勘测生产中定额工日管理，2009