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浅谈航空产品零部件外协管理

发表时间：2020/12/18 来源：《基层建设》2020年第24期作者：王熙

[导读] 摘要：在国际和国际竞争日益激烈的市场条件下，企业要想获得持续发展，就必须转变观念，改变过去那种“大而全、小而全”的经营模式，进而专注于最具有竞争优势的领域，这一改变在宏观上促进资源的优化配置与产业结构合理化。

        航空工业哈尔滨飞机工业集团有限责任公司黑龙江哈尔滨 150000
        摘要：在国际和国际竞争日益激烈的市场条件下，企业要想获得持续发展，就必须转变观念，改变过去那种“大而全、小而全”的经营模式，进而专注于最具有竞争优势的领域，这一改变在宏观上促进资源的优化配置与产业结构合理化。企业通过外协非核心业务，集中有限的资源和能力，专注核心业务，强化竞争优势，提升核心能力，降低成本与风险，增强应变能力等。随着外协业务量的不断扩大，现有管理方式无法满足实际需求。
        关键词：优化配置；产业结构；零部件外协；核心能力
        第一章外协管理相关理论知识概述
        1.1 外协的概念
        外协（即外包外委）最早可以追溯到上世纪20年代以分工整合为根本特征的现代经营管理模式时期，1990年Kodak企业将他的大部分信息技术职能（IT）外包给IBM等企业获得成效，外包业务的战略意义开始备受关注。国际上用英语单词“Outsourcing”表述，他的中文翻译较多，常见的中文翻译为“资源外包”和“业务外包”。国内各航空企业对外协的叫法各不相同，主要有外包、外委、外扩、外协等。
        1.2 外协管理发展的理论基础
        1.2.1 从核心能力理论看外协的目标
        核心能力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默于1990年首次提出的，定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术组合的知识”。企业核心能力具备价值性、稀缺性、知识性、延展性及动态性等特质要素。而外协则是提升企业核心能力的有效手段，同时，核心能力也是外协决策的基础及战略目标。
        1.2.2 从交易成本理论看外协的特征
        交易成本理论是由诺贝尔经济学奖得主科斯提出，他指出利用价格机制组织生产存在交易成本。交易成本理论由威廉姆森于1979年加以完善，提出交易特性有资产专用性、不确定性和交易的频率。其认为当企业组织内部生产的费用远远高于外协交易费用时，企业就可以选择外协方式，相关成本包括：生产成本、交易成本和机会成本。
        1.2.3 从供应链管理理论看外协的管理
        供应链是一条从材料供应商到制造商再到顾客的贯穿一系列企业的链条。供应链管理的思想精髓是企业应把主要精力放在核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力。同时，与其他企业建立战略合作关系，企业的非核心业务由合作伙伴完成。因此，外协成为企业的有力选择。
        1.2.4 从木桶原理看外协的作用原理
        木桶原理指出木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是取决于最短的桶板。企业要将每个环节都做好是不可能的，此时外协是一种很好的解决办法，企业将自身的短板通过选择合适的伙伴，利用外部优势资源，提升企业整体能力。
        第二章外协管理发展情况
        2.1 外协管理的形成
        外协管理的形成过程总结起来主要可以分为三个阶段：第一阶段，由需求拉动的外协雏形。由于企业需求的迅速扩张，使得企业需要借助外部力量提供一些零部件。第二阶段，基于成本效益的外协。企业进行外协的目的是降低企业运营成本，增大企业利润。第三阶段，基于企业核心能力的外协。核心能力是企业决定外协的首要因素，企业外协的目的也是提升企业核心竞争力。
        2.2 国际航空企业外协管理发展情况
        美国波音企业是世界上最大的商用客机和军用飞机制造商，波音737、787是波音企业所有飞机项目全球化合作范围最为广泛的项目，该项目中近90%的部件和零件生产任务由供应商承担，供应商主要分布在欧洲、日本、中国及南美，波音企业主要负责飞机制造中附加值最高的系统集成和总装工作。波音企业为了加强与供应商之间的沟通和协调，其采用了名为Exostar的互联网供应链管理方案，增强供应链的可视化管理，通过SPMA报告来评估供应商绩效。

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        2.3 国内航空行业外协管理发展情况
        随着国内制造业生产力不断发展，以及航空工业融合的不断扩大，逐渐形成了一批有能力承接航空产品外协的民营企业。经过40年的不断发展，从单一的封闭制造发展成为外协联合制造，航空零部件外协发展取得长足进步。
        第三章外协管理现状及问题
        3.1 尚未形成供应链核心管理能力
        供应商管理以满足供需为主，需要向风险共担、利益共享战略联盟升级。供应商寻源能力有限，主要集中在企业周边，对外地的优势资源开发不足，独家供应商对企业发展有影响，需要形成供应商储备；供应商准入分型号、用户、专业，供应商资源不能集中使用；供应商综合绩效评价模型仍不完善，评价结果应用不充分；价格形成主要来源内部核算，供应商议价谈价能力不强；供应商信息交换和获取主要来自传统方式，没有一个统一平台；供应商风险管控管理手段、能力不高，出现问题应急手段不多。
        3.2信息化不健全
        企业与外协供应商之间仍以纸介质、磁介质及电话等形式进行信息传递及交流，缺乏信息化手段。这种以纸介质、磁介质为主要媒介的信息传递形式，不利于信息传递及时性，且增加了信息传递成本。
        3.3部分专业外部资源有限
        受价格和专业前景影响，供应商对发展老旧专业积极性不高，同时人员流动性大、进入人员越来越少，供应商外部资源减少，造成产品外委困难甚。独家供应商、独子设备管理一旦出现问题往往对生产管理造成较大冲击。
        第四章外协管理方法探究
        4.1加快企业核心能力建设
        企业应加快对企业核心能力的梳理，从不同维度对核心能力进行划分，建议采用Lepak和Snell提出的按业务的价值性与独特性两个维度，将核心能力划分为核心业务、外围业务、独特业务与传统业务。将按上述类型划分后的结果，作为企业外协决策的主要依据。对于分类为核心业务的业务，企业应加大自主研发和管理能力，提升业务在国际国内市场的竞争力。分类为外围业务的业务，根据企业实际情况，加大外协力度，更多的利用外部优势资源，降低企业内部资源的占用率，将更多的资源和经历投入到核心能力建设上。
        4.2加快外协业务信息化建设
        建议企业在满足保密要求的前提下，建立业务外协对外信息化网络平台，以便于发布企业外协业务信息，建立供应商网络资源库，促进企业外协业务的快速反映，及企业相关要求的及时传达。实现企业与供应商之间互联互通，以网络订单形式，完成供应商选择、合同签订、任务下达、验收付款等过程。
        4.3加强外协过程风险管控
        “成也萧何、败也萧何”，外协过程中风险随时随地都有发生的可能，因此要加强零部件外协风险识别，建立风险管控机制，合理管控外协风险。开展供应商能力和外协任务期量平衡，加快外部能力供给不足供应商开发，扩大外部优势资源的合理利用，提前做好储备。发挥行业力量，梳理“特殊专业”，通过集团层面组织建立专业企业，加快“特殊专业”联合开发，解决一家吃不饱，专业发展也不好问题。降低独家供应商采购风险，加快“双流水”供应商建设，促进供应商之间良性竞争。加强知识产权保护，合理确定知识产权界面，避免出现不必要的纠纷，保护好企业合法利益。加强供应商诚信要素、经营风险、技术风险、质量风险等识别，持续完善风险事件库，建立外协供应商黑名单。
        结束语：封闭走向开放、分割走向联合，推进“小核心、大协作、专业化、开放型”体系建设是新时代经济发展要求。在国际航空领域竞争日益激烈的当下，企业要想发展，就要充分利用社会优势资源，集中力量提高自身核心竞争力。本文从外协领域进行阐述，并结合国内外发展，提出一些探索意见，希望能对企业的发展有所帮助。
        参考文献：
        [1]苗宇涛，范艳清，江元英.波音企业供应商质量管理及可借鉴之处[J].质量与可靠性，2015年，第4期.
        [2]江小国.企业业务外包决策体系与方法研究[M].合肥：安徽人民出版社，2011.8.
        [3]于忠军.浅谈供应商管理[A].中国航空学会会议文集.北京：中国航空学会，2011.6.