骨干培养“五剂良药”--中国期刊网

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骨干培养“五剂良药”

发表时间：2020/12/18 来源：《基层建设》2020年第24期作者：刘勇刚张国文

[导读]

        中国人民解放军某信息通信基地湖南省长沙市 410008
        骨干一词来自于对某个事物的整体形容。通常指一个事物的主要部分、主要支柱等。而后来慢慢被引申到在一件事情或某个主体中担任重要角色的人或物。像管理骨干、业务骨干、销售骨干、技术骨干、文化骨干、军事骨干等等。众所周知，骨干在相应的岗位上发挥着十分突出的作用。或是管理能力出色，把集体管理得井井有条；或是专业技术能力突出，把专业技术领域的大小问题解决得顺顺利利；也可以是文化水平较高，能带领大家学习文化，从而提高单位文化建设整体层次；在销售领域能体现个人销售特点，销售业绩十分突出等等，这些人大都会得到领导或老板的赏识的喜欢。同时也会得到同事们的崇拜和尊敬。是大家心目中的英雄，同时也是大家学习的榜样。那么这些骨干是怎么成长起来的呢？或许没有一个统一的标准答案。本文作者就带领大家一起探讨骨干培养的话题。作者曾在工厂、企业、学校、部队等多个单位从事过相关工作，有过多年骨干工作经历。对于骨干的培养、成长、成才以至于到各自的工作岗位发挥作用有自己的不同观点。
        一.现状分析
        一个普通工人想成长为企业管理骨干或技术骨干。往往经历了以下几个过程。拜师学技—独挡一面—学习交流—自我加压—长时间的积累才可能成为企业技术或管理骨干。这个过程看似很平淡无奇，但仔细看看，确实有些问题值得我们单位管理层引起重视，真正的骨干成长起来企业、单位本身并没有发挥什么作用。而且这个周期相对较长。在一些老国企里面，想成为一个技术骨干可能要经历十几年时间。作者归纳了以下几个方面的现状调查结果。
        （一）“没有引路人”骨干培养缺少优质教师骨干队伍。
        在前面的研讨中我们发现一个“拜师”环节，其实这是我们技术骨干成长过程中的必须环节。以前也常听人说起，“没有师父的引路，我这辈子可能怎么怎么样？”。但随着现代新型企业的融入。这个师父可能就不会那么好拜了。而现代企业运行过程中，骨干的培养很不容易引起企业领导的重视。事业的领路人突然之间消失了。进入一个新的单位领导通常会安排，谁负责带一带谁。这可能也就是师徒关系吧。这种带对于我们未来的骨干力量熟悉单位内部情况是十分重要的。但没有专门的部门、单位来承担这种“引路”工作。造成后续培养层次不清，脱节断电情况比较突出。
        （二）“摸石头过河”骨干培养缺少完善的制度依托。
        一个骨干在成长的过程中，很难得到师父倾其所有、尽其所能的，手把手的教了。大部分骨干在脱离领路人的指引后，都会有一个迷盲期，不知所从。而手头的工作从来没有间断过。这就需要自己的工作中不停的摸索前进，这中间难免会出现这样或那样的错误，多走很多的弯路。那么一个企业、一个单位在骨干的培养上有没有完善的管理制度，其实是提升企业或单位管理能力效率的重点内容，只是往往被忽视了。
        （三）“自生自灭”骨干培养缺少完备的蓝图规划。
        企业带头人，项目带头人是对最高骨干在本职岗位上的最好褒奖。而其它未来的骨干呢？现在很多企业、单位不注意骨干后备力量的培养储备。没有一个很前瞻的规划，骨干有时可以用几十年，最短也可以用上好几年。特别是在部队这个特殊集体里面。记得在一个大型舰艇上，一个三十三年兵龄的老兵，才当了10年管理骨干。这是为什么呢？因为它的班长也在部队干了三十年。十年前离开部队的那天他才接替班长的职务。就是因为这样的一种体制存在于各个不同的岗位。造成很多骨干“半成品”失去了发挥作用的平台。
        （四）“适者生存”骨干培养存在诸多乱象。

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        现在很多单位在组织骨干培养的过程中出现了五花八门的怪招数。考一考、上一课、参加一次培训、组织一次交流等简单的形式，只要参加了类似活动，有过类似经历好象就与骨干接上头了。其实在笔者看来，这是单位领导或人力资源部门负责人一种不负责任的表现。一个骨干的培养成才是需要一个较长周期的。并不是一朝一夕、一蹴而就的。需要反复训练、反复雕刻、反复研究才能成为骨干的。在部队的一次比武结束后，连队将比武冠军推到骨干的岗位上。然而该同志对平时的值勤训练并不在行，最后在抓训练过程中洋相百出。这就说明一个简单的道理，并不是一个方面突出就能称之为骨干的，骨干的能力范围要更全面。
        二.“五剂良药”助骨干快速成长
        为了理清骨干培养思路，探寻骨干培养路子，笔者认为以下几个方面可以很好的解决这个问题。
        （一）法律层面下猛药，根正苗红
        一个企业也好，一个单位也罢。在人才培养、骨干储备方面都希望得到更多的余量，这样企业才会更的冲击力，才会在市场经济条件下赢得主动。特别是国家企事业单位。在法律层面出台一些规定，规定人才培养的条款，这样对人才的培养，骨干的信心树立都是一个很好的举措。将一个单位骨干培养相关法律要求落实情况做为检验一个单位人力资源工作的主要考察指标。这样对人才培养才能有法可依。
        （二）制度层面求健全，强身健体
        在相关法律规定健全的情况下，单位在人力资源、人才储备方面也应该具有各自的规章制度。有相关的工作训练计划、培训学习时间表、及交流学习经费保障。各个环节指定专人负责，尤其是人力资源部门应对这个制度的延续性、时效性、可行性负责。在部队建设中有一个“业务形势分析会”，这个会议的组织形式对骨干能力的培养就非常有益，通常会在周五的晚上召开这个会议。会议主要用于总结一周工作训练情况，及时发现训练工作中存在的不足并提出整改意见。类似这样的会议制度也是骨干培养中的一个典型
        （三）政策层面有倾斜，对症下药
        任何事物的发展都不是千篇一律的，在骨干的培养工作中也是一样，对个性的骨干我们应该给出个性的培训计划和方案。尤其是骨干不能等同于一般群众对待。在工作、训练、培训、学习、交流、比赛等时机的选择上应该给予倾斜照顾。不能一味的搞平均主义，搞平均主义往往容易浪费一些培训资源。一个公司每年都会有一次出国学习交流的机会。今年计划去韩国三星公司参观学习。考虑到骨干张鑫去年去了美国苹果公司学习，公司就没有考虑张鑫，而是派另个一外负责人力的小姑娘去了三星公司。后来公司涉及一次与三星的技术交流会，最后，小姑娘彻底将这次交流会办砸了。使公司失去了一次与三星合作的好机会。这个案例就告诉我们，对待骨干人才的培养有时应该有一些政策性的倾斜。
        （四）任务引导是关键，牵引治疗
        在骨干的培养过程中，我们都会发现一个非常常见的现象，干在前、冲在前，能顶得上的都是单位的骨干力量。这就验证一个铁的道理。骨干的成长必须有任务来做牵引，没有任务的单位肯定是人才队伍不过硬。完不成任务的集体肯定是缺少骨干力量。在许多战争片中我们都会发现这样一个现象。战斗力强的连队往往都担任打前阵的任务、很多攻坚战、阻击战都是这些连队去干。这是为什么呢？这是因为连队的骨干力量雄厚，他们都是善谋打仗的“高手”。任何时候，想培养一个人能挑大梁，就必须有比大梁更大的重担去压他，这样他才可能在日后的工作中独当一面。
        （五）考核检验高标准，完全康复
        骨干能力的检验可能就是一个任务完成的最终结果。或许是一笔销售清单，也可以是一次大型施工任务，也可以是一份详细的营销方案。这些都是一个成熟骨干应该具备的能力。也是放手骨干自主完成任务的标志。所以领导同志们不要吝啬手上多如牛毛的机会，大胆去让骨干担大任、挑大梁。