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总承包商在EPC管理模式下的风险研究

发表时间：2020/12/18 来源：《基层建设》2020年第24期作者：吴迪

[导读] 摘要：近年来，在“一带一路”合作倡议背景下，中国工程企业越来越多的选择“走出去”，在国际市场上，EPC是主流的项目管理模式。

        中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司浙江杭州 311122
        摘要：近年来，在“一带一路”合作倡议背景下，中国工程企业越来越多的选择“走出去”，在国际市场上，EPC是主流的项目管理模式。本文就EPC管理模式下，对总承包商承担的风险以及相应风险防范措施进行了简要分析。
        关键词：总承包商；EPC管理模式；风险
        1 EPC总承包特点概述
        1.1 全过程负责
        EPC管理模式的建设项目是由业主与工程总承包商直接签订合同，总承包商按照合同约定，对设计（含基本设计及施工图设计）、设备物资采购、工程施工实行全过程承包，对工程的进度、质量、成本、安全全面负责。
        1.2 承担大部分风险
        传统项目建设管理模式，业主与承包商承担的风险相当，合同约定“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险由业主承担。而在EPC管理模式下，工程总承包合同更接近固定总价合同，价格调整难度大。根据FIDIC合同条款约定：只有在发生极其特殊风险的情况下，合同价格方可调整，即通常情况下除例外事件合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。又如根据EPC通用合同条款4.11约定：承包人应视为已取得工程有关风险、意外事件和其他情况的全部必要资料，并预见工程所有困难和费用，承包人遇到不可预见的困难和费用时，合同价格不予调整。
        2 EPC管理模式下总承包商的风险
        2.1 合同程序性风险
        在EPC项目的运营过程中，有很多申请批准设计、材料和设备以及过程检查。这些申请批准和检查的结果直接影响下一步工作。如果合同中存在不合理条款，工程师有很强的自主性，就会损害承包商的利益。例如工程师不批准检验申请，就会拖延工期，给承包商造成损失。此外合同中若有错误、纰漏和矛盾，其风险也由承包商一并承担。
        2.2 采购风险
        在设备、材料的采购过程中，时常存在供货方供货延误，采购的设备材料有缺陷，货物在运输过程中可能损坏、丢失的情况。这些风险均由承包商承担。此外，在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或人员伤亡的风险也由总承包商承担。
        2.3 盲目报价的风险
        在EPC项目招标阶段，总承包商报价经常面临许多不确定性。在各种因素影响下，总承包商以固定总价的形式签订总承包合同，若报价太低，则很难达到预期利润目标，而报价太高又面临着很大程度不能中标的风险。因此，在EPC项目投标过程中，总承包商有可能得不到施工机会，也有可能得到施工机会却达不到利润目标。
        2.4 对承包市场缺乏认知的风险
        不同国家、市场的风俗、文化、规章制度以及建设许可通常存在差异，对工程总承包的影响尤为明显。当承包商没有深入了解当地的政治、经济、人文以及地理环境因素时，往往对合同条件和风险的分析也不够透彻。
        2.5 工程建设风险
        在工程施工过程中，总承包商需对业主在招标文件中提供的现场施工资料进行核查，并要保证这些资料是否准确、丰富和完整。因为资料的差异导致施工过程中设计方案、工程量的不匹配风险，全部由总承包商承担。
        3 工程总承包商风险防范措施
        3.1 做好风险评估
        EPC总承包项目的风险评估应从下列几个方面进行：（1）社会及政治。调查项目所在地与中国的外交关系、政府信用和政策连贯性、语言文化差异、宗教民族冲突、社会治安（包括示威、罢工、游行、恐怖袭击等）、公共卫生（重点关注传染病，如埃博拉、疟疾、登革热等）。（2）经济。考察项目所在地的经济形势、财政及货币政策、预算能力、外汇管理体制及融资环境等。（3）自然条件。

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考察项目的现场施工环境，包括地形地质状况、道路条件、交通运输是否便利、是否经常发生或发生过暴雨、暴雪、台风、地震、泥石流等自然灾害。（4）法律和规章。考察项目所在地法律环境、项目许可（如施工许可、市政许可、用水用电许可、环境报等）、雇佣限制、专利及知识产权保护等。（5）业主。检查合同内未明确的要求（如对供应商的倾向性、要求任何分包商选择必须得到其同意）、检查其资产状况及支付能力、诚信度、内部授权决策的清晰度、管理经验、配合度等。（6）供应链。考察供应市场（如市场供求关系变化、关键产品市场获取难易）、供应商供货延迟、劳务与材料价格上涨、本土化要求、设备认证等。（7）技术。检查合同工作范围、基础输入条件、技术标准规范的适应性、属地化惯例、设计审批要求、性能保障验收要求等。（8）其他。包括联营体风险（如有）、内部管理风险、工期风险、成本估算风险、QHSE风险、合规风险等，均需一一对应分析，这里不再列举。
        3.2 完善EPC制度建设
        3.2.1 详细制定风险管理计划
        根据风险分析矩阵，确定每项风险可能造成的后果，量化成具体的成本，同时采用头脑风暴或者专家评估法，估计其具体发生的概率，制定对应的措施，明确风险管理负责人及完成的时间。同时按照不同的风险等级，定期对风险进行复核，并且对管理的结果进行评估。
        3.2.2 完善各类项目管理计划
        风险的管理贯穿到项目管理的方方面面，因此，除了风险的专项管理计划外，项目启动前期，需要详细对项目整体管理计划、设计管理计划、采购管理计划，施工管理计划、HSE管理计划、沟通管理计划、文档管理计划等进行编制，并且考虑每项工作的具体风险管理措施，形成风险的全覆盖管理。
        3.3 开展限额设计
        在项目投标阶段，投标经理需对EPC总承包合同价格进行成本分析，建立模型，按照各分部工程对应的功能系数，给设计工程师下达限额比例，实现功能与成本相统一。
        工程总承包合同签订后，意味着合同总价基本确定，为保证总承包商的合理利润，同时避免出现只强调限额，而忽略功能与成本匹配的情况，可采取基于价值工程理论的限额设计方法[3]。
        3.4 明确支付方式
        对于合同款支付，需要在合同中明确约定具体操作方式。如按照里程碑（milestone）的支付方式，需要根据进度计划安排，确定拟支付的里程碑，完成里程碑的预计时间，以及完成的标准（含各类文档要求）等，避免现场工作完成后双方无法达成一致，影响价款结算等各项工作。
        3.5 提升自身管理能力
        以设计为背景的总承包商，其项目管理人员以设计工程师居多，现场施工管理经验较为欠缺，需结合多种形式的培训方式，培养更多集设计、施工和管理经验于一身的复合型人才，同时加强从建设单位和施工单位中优质人才的引进，提升EPC项目管理团队的综合能力[4]；同理适用于以施工为背景的总承包商。于此同时，具体的管理的过程中，设计方面，可要求担任EPC项目的设计经理至少独立承担过一个大型项目的专业负责人，以做到设计方案最优、技术经济最合理。采购方面，可与专业的当地物资采购公司合作，借助采购公司对市场行情的了解优势，提升物资采购水平、降低采购价格。
        结束语：
        总之，我国顺应国际趋势推行EPC总承包模式是依据市场经济竞争的需要，有利于建设行业实现大跨度发展。EPC项目中总承包商承担的风险较多，为持续健康的发展，风险管理应更加科学、细致、全面。
        参考文献：
        [1]王德东. 房韶泽. 王新成. EPC模式下抑制总承包商机会主义行为策略[J].土木工程与管理学报，2019，36（04）：62-68.
        [2]陈志鼎. 赵蒙蒙. EPC模式下水电工程供应链风险识别与评价[J].水电能源科学，2019，37（06）：137-141.
        [3]周天敏.国际工程总承包中的DB模式与EPC模式辨析[J].工程建设与设计，2019（04）：260-262.
        [4]赵轲，尹贻林，陈梦龙.EPC模式下总承包商工程价款竣工结算的策略研究[J].价值工程，2018，37（06）：21-24.