杜丽丽
安徽恒源煤电股份有限公司五沟煤矿 235131
摘要：绩效考核是企业不断发展成熟的必然产物，在企业中的作用越来越大。通过有效的绩效考核，能够为企业薪酬管理提供依据，保证薪酬管理工作顺利开展，还能够激发员工的积极性，挖掘员工的潜能，促进企业整体管理水平的提升，为企业可持续发展奠定坚实的基础。本文的写作目的主要是探讨效绩考核在薪酬管理中的作用，首先对绩效考核相关理论进行了简述，接着分析了绩效考核在人力资源管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的解决措施，以期充分发挥绩效的激励作用，促进企业的高效和谐发展。
关键词：绩效考核 薪酬管理 问题 措施
1 前言
随着社会经济的快速发展，我国市场竞争也越来越激烈，而企业要想在如此激烈的市场竞争坏境中求得生存与发展，越来越多的从人力资源管理方面入手。而在这其中，绩效考核与薪酬管理是不可或缺的决定性因素，它不仅体现出了企业的管理水平，而且是企业内部凝聚力的体现，科学、合理的绩效考核能充分调动员工的积极性和工作热情，更好的为企业创造价值，提升企业的竞争力，促进企业的和谐高效发展。
2 绩效考核与薪酬管理概述
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，
绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
3 绩效考核的目的
通过把绩效考核结果与薪酬管理相结合，有利于提供人力资源管理未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要，有利于促进企业薪酬管理的合理性和公平性，有利于内部员工关系的和谐，更好地激发员工的潜能。
3.1 绩效考核是员工任用与调整的参考指标
判断员工的德才状况以及优缺点，以此进行职位的分配和调整，必须通过绩效考核来帮助完成。通过科学合理地绩效考核能够对工作完成好、有潜力的员工进行晋升或者工作轮换，对工作完成不好、不负责任的员工给予降职处理等。绩效考核的结果能够有效反映员工的工作完成情况以及员工的素质状况，也为新一轮工作开展中的人员任用、进行工作分析、修订工作规范提供切实的参考依据。
3.2 绩效考核为员工的奖惩提供客观依据
在企业经营管理活动中，对员工的激励、奖励、惩罚的方式、力度、手段，都需要以绩效考核为客观依据进行制定和调整。通过科学合理地设定企业目标、部门目标、个人目标，为员工的工作指明努力发展的方向，为管理者给予工作指导与资源支持提供原动力，为工作态度和方法的改进输送新鲜血液，促进绩效目标的有效实现。同时，绩效考核也是薪酬分配的重要依据。我国企业多采用按劳分配的原则，绩效考核的结果能够为此提供真实的依据。
3.3 绩效考核能够有效促进企业管理和业务流程的优化
首先，绩效考核能够为企业人力资源工作的决策与调整提供依据。其次，能够为员工的培训提供依据，促进培训方法的优化和培训体系的完善。最后，企业管理涉及到的对人、对事的管理，都需要绩效考核来进行约束，以实现企业内部的公平竞争。
3.4 绩效考核是员工自我价值的一种提升
对知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间。让员工在企业这个市场中获得生存，实现自我，具有谋求发展和获取成功的信心。实施绩效考核关键在于让人才实现自我价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。 通过实施绩效考核，能够提升员工的满意度，改善人际沟通，使人力资源管理形成一套比较完善的体系。绩效考核虽然是人力资源管理的一项基础性工作，但为企业战略目标的实现提供保证。
3.5 绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
3.6 绩效考核是对员工进行激励的重要手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
4 绩效考核在薪酬管理中存在的问题
作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但目前在绩效考核中仍存在许多问题亟待企业去解决，主要表现在以下四个方面：
4.1 难以建立科学客观的考核标准
首先绩效考核标准不严谨、不明确，主观性强，无法得到客观的绩效评价结果，只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松， 一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。
其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。
最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。另外很多企业的考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
4.2 缺乏有效的考核方案
许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。
4.3 考核程序形式化
如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。
4.4 考核结果无反馈
大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。
4.5 薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
5 解决措施
如何发挥绩效考核的真正作用，激发员工的工作积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，是企业管理者刻不容缓需要解决的问题。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，我们可以采取以下措施：
5.1 构建完善的管理体系
实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。
5.2 制定与完善绩效考核指标体系
在绩效考核中，考核指标尽量量化、尽量简洁，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系，既要包括工作任务完成的数量与质量，又包括影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的考核指标体系，定量考核，用数据说话，以理服人。
5.3 对考核人员进行专业培训
一般情况下，绩效考核工作主要由能够直接观察到员工工作状况的主管来承担，也可以由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，导致考核考核结果出现偏差。所以需要对负主要考核职责的考核者进行培训，避免出现晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。
首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核过程；最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
5.4 选择合理的考评方法和考评周期
企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。
人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，在关键性的结果出现的时候进行绩效考核。企业还可根据实际情况选择合理的考评周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，评价周期可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，他们的业绩考核周期就应该相应长一些。如果管理人员负责考核的员工数量较多，可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核，这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。
5.5 完善考核信息反馈机制，建立绩效面谈
绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。为了有效进行考评结果反馈需要建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
6 结束语
解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。现代企业应结合自身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与计划，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的情况。
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