吴 迪
中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司， 浙江 杭州 311122
摘 要:电力工程建设期间很容易被各种各样的因素所影响，由于当今社会的快速发展，工程项目的规模也随之壮大，对质量进度成本的管理要求也逐渐提高，传统的项目管理方法已经不能满足时代发展要求。基于此，本文针对电力工程建设管理期间的问题开展解析，并探究其创新措施。
关键词：电力工程；项目管理；创新措施
1 简析电力工程项目管理
电力工程的项目管理是其建设管理活动的核心，项目管理工作能够将概念转化为现实，通过细致的筹划、科学的投入、定期的检查以及持续的改进，提高工程工作效率，确保施工进度不会受到影响，提升施工质量，可以有效将企业经济效益提高，对电力工程有序开展有着重要意义。针对工程项目建设当中的每一个环节，采用科学合理的管理手段，可以做到工程项目的质量更高，进度更快，成本更省，从而使企业在激烈的市场竞争中能够获得一席之地，也可以获得更多的顾客满意度和知名度。然而在现阶段，受制于传统理念的限制以及约束，在电力工程项目领域，尤其是大型建设项目，我们的执行模式、管理思路、管理手段仍然部分遵循旧例，打破常规的勇气跟不上发展的速度，极大的制约了工效的提高，进一步浪费了工程成本。为了更好的促进电力工程项目管理工作效率的提高，需要在开展过程中积极的实行创新措施。
2 电力工程项目创新管理的措施
2.1 创新的理念
时代在发展，项目管理者的理念也要不断进步。二十多年前，AUTOCAD在国内刚刚兴起的时候，我们的工程设计人员还是在图板上手工进行绘图，比较这两种工具，电脑制图明显初期成本高，而且效率还不见得好，要放弃已经非常熟练的手工制图，会有一段时间不适应。但这样的变化，事实证明是非常杰出的成就。因此，我们要有创新、以及接受创新的理念。同时，为什么很多创新，抑或叫变革的项目会失败？作为电力工程项目的管理者，也要理解新鲜事物带来的冲击过程，需要对应采取不同措施。任何创新理念，其受众都有一个从初始的冲击——本能的拒绝——推行过程中的受阻——逐渐接受——一致同意的过程，不同的阶段，需要识别不同的干系人，有针对性的对变化的成果采取从僵化到固化再到优化的策略。根据上述分析，面对电力工程项目建设管理系统性强、管理要素多、时间周期相对较长的特点，管理者需要：（1）要有创新的理念和思路，鼓励创新，营造创新的氛围。（2）要有主动跳出舒适圈的勇气，敢于打破常规。（3）要有刚性的指标进行限制，制定具体的要求并定期监督。（4）要有科学的方式对创新的过程进行有效管理，加强影响范围内的人员技能/知识培训。
2.2 创新的执行模式
传统的电力工程项目管理由建设单位、设计单位、监理单位以及施工单位组成，建设单位负责项目的开发，主要设备的采购，并且对设计、监理和施工进行平行发包，设计方对设计工作负责，施工方对施工质量、安全、进度等负责，监理方代表业主行使监管职能，各参建方权责十分明确。近年来，电力建设的规模不断扩大，类别也在不断增多，这种执行模式逐渐难以满足实际的建设要求，EPC总承包的模式已经在主要的电力工程项目中占据较大份额，EPC总承包，又叫“交钥匙”承包，是指对整个工程项目负责设计、采购、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后将建成发电机组等移交业主商业运行的管理模式。这种执行模式，在实际的项目管理中能够很好的促进设计方案、设备采购与施工的融合，通过设计优化，提高施工效率，降低工程造价。
在国际市场上，为了满足部分开发商资金短缺的问题，在EPC的基础上还衍生出FEPC的模式，即EPC总承包商还要负责项目的融资，换句话讲，谁具备融资的能力，在项目竞争中就有优势；在光伏电站建设领域，由于其建设周期不长，入门门槛不高，市场竞争十分激烈，还顺应产生了“一站式服务”执行模式，开发商仅需要拿到项目开发权，后续从融资到EPC建设、到运行维护，均由一家有能力的总包商完成，极大的提高了工作效率。另外，还有PPP、BT、BOT、EPCM等其他执行模式，以及与当地企业联营、国际知名企业联营、紧密型、松散型等等，不一而足，但笔者目的不在于分析每种模式的优缺点，更多是强调项目管理不能拘泥于已有的执行模式，要结合工程的特点、市场的需求，采用符合实际的工程管理模式，优化项目管理过程，提高项目管理效率，创造项目管理效益。
2.3 创新的管理手段
有了创新的理念和合适的执行模式，在具体的管理过程中也要推陈出新。项目的组织机构层面，单个项目可以单个管理，但是性质类似，地理位置较近的批量项目呢？是不是也要每个项目配备一套班子，单打独斗呢？我们是否可以考虑引进“项目群”的管理概念，把一系列的项目作为整体打包进行管理？可以任命一位项目群经理，统筹进行资源的协调与调配；设计工作由单个设计团队完成，在边界条件基本相同的情况下，完成一个项目的设计即可以复制到所有的项目，工作量和沟通的成本大为减少；设备以及施工分包商都可以集中进行采购，这样无论是采购流程的审批，还是尽职调查、招标、合同谈判、合同签订过程，都可以由N次变为一次，工作简化且不说，单是规模效应，能够获得的价格也是极有竞争力的；施工管理过程中，现场的人力、材料、租赁的机械，均可以项目间进行周转，互相补位，避免窝工或者供应不上，对于质量进度成本管控方面均有着相当大的促进作用。项目管理层面，其九大知识领域均有文章可做，以风险管理模块为例，目前电力工程项目风险管理大多数就是项目管理班子通过风险识别、风险分析、风险评价几个过程采取的定性管理，流于形式。具体到每一种风险到底会给项目带来多少成本上的损失，通过风险的管控手段，又能把损失降低到多少，没有一个定量的分析。针对于此，我们可以详细描述风险起因-分析可能会发生的结构-评价对项目目标的影响，按照风险事件发生的最坏结果来估计损失的金额，采用专家评估或者头脑风暴的方法，确定风险发生的概率，两者相乘，就是风险的具体费用。公式：风险=概率*影响。例，风险=25%的概率*100万美元的损失=25万美元的风险。当然，量化费用不是最终目的，主要还是要根据这些分析确定对应的行动、应对和缓解措施。再如沟通管理模块，除了正式沟通需要通过邮件、函件进行外，一般沟通如果也采用此方式的话，耗时较长，如果是国外项目，还有时差、工作时间、语言障碍等差异，因此，对于时间要求紧急的任务，可根据实际情况，多用即时沟通工具，如what’s app, QQ、微信、skype、drop box云盘、各类会议系统等。管理的工具创新思路上，需结合时代的发展，采用先进技术。如设计侧，由二维进一步推进到三维出图，增加设计效率，也可以采用BIM进行平台式管理；采购侧，制定设备KKS编码，并从厂家生产环节开始严格执行，方便后续的物流、到货及安装调试环节；施工侧，成立各类QC攻关小组，对混凝土生产、建筑物外墙施工等重点环节进行把控；进度管理环节，采用专业的项目管理“赢得值”分析方法，对施工进度及成本进行统一分析管理；IT管理环节，应用项目管理网上OA系统，实行现场无纸化办公。
结 语：
创新带来进步，这是无可否认的事实，在高速发展的今天，电力企业更要抓住时代的脉搏，不断创新建设管理过程，提高整体管理水平。尽管过程中会出现各种各样的不适，但只要把握住方向，不断学习、努力探索，这些问题终究能够克服。
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