王华威1 范祺红2 杨义根2
1国网天津市电力公司培训中心，300170
2国网天津市电力公司城南供电分公司，300201
2国网天津市电力公司培训中心，300170
摘要：行动学习是一个团队在解决实际问题中，通过边学边干的方式，共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。国网天津市电力公司在变革强企工程中，以行动学习理论为主要指导方法，实现了企业内部的管理提升，为电网企业的创新发展提供参考与借鉴。
关键词：行动学习；电网企业；项目管理
一、引言
2019年，为加快推进高效管理型企业建设，充分激发国家电网天津市电力公司（以下简称“国网天津”）及下属分公司的活力，国网天津成立变革强企工程办公室（以下简称“强企办”），部署实施“变革强企工程”，旨在通过内部实施一批具有突破性、创新性、引领性的项目，来实现企业发展模式、管理模式、业务模式等方面的变革创新。
基于此，强企办委托国网天津培训中心（以下简称“培训中心”），以行动学习法为核心工具，辅之以项目管理相关理念与工具，对8个重点项目进行管理辅导。此次变革强企工程的实施，不仅是国网天津对行动学习理论的实践应用，更是为电网企业如何在内部构建长效的管理内驱机制、打造学习型组织提供参考与借鉴。
二、变革强企工程组织设计与方法选择
（一）组织设计
此次行动学习涉及3方主体，分别为变革强企、培训中心与各分公司项目组，其中培训中心为国网天津的各类高技能人才和管理干部提供培训，拥有丰富的讲师资源，这也为此次行动学习提供坚实的人员保障。
依据行动学习理论，主要角色有召集人、催化师、组长、小组成员等，为此，结合涉及主体，针对分公司的每一个项目，搭建形成8个“1+3+3”的行动学习小组，每个小组构成如下：强企办抽调1名员工作为行动学习监督员，负责项目资源协调、进度推进等；培训中心抽调3名员工组成支撑小组，作为催化师，负责项目实施分析、管理工具提供、知识技能培训等；分公司抽调3名员工组成项目组，负责具体项目的实施、项目难题提出等。
（二）方法选择
1.依据变革强企工程设立初衷，选定“行动学习”作为核心方法
行动学习理论以解决实际问题为目标，在行动学习教练（催化师）的引导下，一个团队通过质疑和反思解决问题，并实现组织与个人在知识、行为和心智模式方面的根本改变。[1]
变革强企工程的实施既要帮助各分公司解决实际问题，获得管理成效；又要在各分公司内部建立起问题解决的长效机制，实现电网企业内部管理的持续提升。从这一视角来看，行动学习的核心理念与变革强企工程的设立初衷十分吻合，因此选用行动学习作为核心方法。
2.依据项目实际，选定项目管理作为主要辅助方法
依据项目承载的战略意义、项目成果的可推广性、可复制性等因素，此次行动学习筛选8个项目作为重点实践项目。这些项目涵盖管理效率提高、管理体系优化、客户体验提升等方面，涉及不同专业、不同领域。
于强企办而言，8个项目构成1个项目集，需要强企办对这一项目集进行协同管控，进行资源调配、进度协调、难题解决等；于培训中心而言，这8个项目具有一定的共性，如对项目目标有待聚焦清晰、项目工作有待细化分解等；于项目组而言，部分项目难题的解决需要运用项目管理的相关理论与工具，如工程结决算工期压缩需要运用关键路径方法、迁改流程优化需要运用WBS工具等，因此，选择项目管理作为主要辅助方法。
此外，对于部分专业性较强的项目，如仓储的现场管理、人才团队建设等，还将选择针对性的工具方法，如5S管理、胜任力建模等。
三、行动学习理论在变革强企工程中的实践应用
此次行动学习共分为三个阶段，分别为准备阶段、实施阶段与总结推广阶段，每阶段具体实践如下：
1.准备阶段：结合项目特性，设立辅导工具库
为更好的为项目提供管理支撑，强企办与培训中心通过分析项目特性，建立起基础辅导工具库、个性辅导工具库两类工具库，其中，基础辅导工具库中的工具普遍适用于各个项目，如SMART、PDCA、WBS、鱼骨图、5W2H、头脑风暴、六顶帽子等；个性辅导工具库则是解决特定问题的管理工具，如5S、工作词典、服务蓝图、用户体验旅程图、ESEIA等。
2.实施阶段：明确项目目标，催化问题解决
（1）问题剖析：以问题为导向，深入剖析问题，明确管理变量
为明晰项目目标，培训中心支撑小组通过授课的形式导入基础辅导工具，为项目组提供问题分析的方法，并结合具体问题，不断的催化、引导项目组成员对项目进行再一轮的深入思考，从而确立项目解决的问题及预期目标[2]，明确各项目管理变量，并进一步明确项目实施拟解决的问题、划定项目实施范围、明确项目交付等内容。
（2）辅导实施：以工具库为载体，催化项目实施，引导机制建立
在行动学习中，为了达到“学以致用”的目的，由培训中心配备的催化师对具体问题所涉及的管理相关专业知识进行授课讲解，填补认知漏洞。基于理论学习，对具体问题进行原因分析，催化师通过提问的形式，触动项目成员进行自我反思，对于反思过程提出的各项质疑，催化师引导进行多轮问题分析与研讨，最终逐渐找出问题关键，并制定问题解决方案。在问题解决过程中，项目组内部也会定期进行小组研讨与问题解决状态评估，直至问题解决。
项目实施完成后，培训中心支撑小组组织项目组进行项目复盘，对项目实施全过程进行推演，对比项目目标与结果差距，提炼项目实施核心流程、关键环节，并总结项目实施经验与教训。
在上述过程中，项目组成员逐渐掌握问题分析与问题解决的方法工具，提高了自身的问题解决能力。项目组对具体问题的协同解决，不仅激发了项目成员的积极性，还对共同制定的方法准则有了较高的认同感，在未来工作的开展中，也将会积极、自觉地推行、实施、维护该方法准则。此外，通过行动学习的实践，逐渐在项目组内部建立起良好的“问题发现-问题分析-问题解决-问题复盘总结”管理机制。
3.推广阶段：依据成果特性，设立推广机制
上述8个项目完成后，强企办与培训中心依据项目特性、项目成果的可推广范围、成果可复制性设置了如下推广机制：
（1）项目成果仅适用于某一公司：由项目组组织成果涉及相关部门，进行成果宣贯与学习，以提高相关部门的协作性。
（2）项目成果适用于天津公司范围内其它分公司：由培训中心组织进行先进经验的分享。对于有意向进行专项改进的分公司，建立起项目组与意向分公司的沟通机制，加强公司间的互通协作。
（3）项目成果适用于国网范围：由强企办组织项目组形成专项提升小组，在国网范围内进行项目经验的分享推广。
4.变革强企工程运用行动学习理论取得的管理成效
（1）项目组：攻克管理难题，提升管理效率
行动学习理论以解决某一具体问题为切入点，8个重点项目运用行动学习理论，围绕某一管理难题，通过界定问题、设立目标、制定行动方案、问题解决与经验总结等步骤，实解决这些存在于内部的管理难题，并形成了相关规范的制度文件、操作标准等，提升了企业内部管理效率。
（2）培训中心：培养一批具有“咨询”思维的行动学习催化师
培训中心长期以来为国网天津及其分公司进行各类人才培养，以传统的课程讲授为主，在此次行动学习中，培训中心的培训师转型成为行动学习催化师，为保障行动学习效果，他们就必须先学、先做、再教，通过内部的研讨演练、项目的实施指导，真正的实现了能力的提升。通过此次行动学习，培训中心打造了一支懂管理、能实干、素质高、技术精的学习型员工队伍，为独立运作行动学习、支撑公司重点项目开展储备了师资人才和经验。
（3）强企办：助力国网天津实现企业的管理提升与变革
在整个行动学习过程中，强企办宏观调控变革强企工程的实施方向，保障变革强企工程的实施目标不偏离。同时通过对8个重点项目进行督导、协调、设立成果推广机制，助力国网天津实现了管理提升。
（4）全体参与人员：初步实现“管理心智模式”的转变
在行动学习过程中，以具体问题为出发点发起项目，全体参与人员通过参与“与问题紧密相关”的知识培训，又在行动学习催化师的带领下，参与具体问题的反思与解决，通过“做”加强知识的“知道”与“理解”。[2]在整个实施过程中，全体参与人员逐渐培养起“结果导向”思维，推行“问题-目标-成果成效”实干路径，初步实现了“管理心智模式”的转变
四、行动学习理论对电网企业管理提升启示
（1）“理论+实操”培训方式，激发团队效能
行动学习理论多应用于企业、教育行业的培训中，与传统的知识讲授培训相比，行动学习讲求团队通过研讨分析、实践实操解决具体问题，更贴合成人学习特点。[3]
此次变革强企工程中，为了教会项目组正确使用相关管理工具，也设计了大量的管理工具相关的培训课程，但是知识讲授仅仅作为辅助，更多强调的是运用知识去解决实际问题。据项目组成员反馈，与传统的知识讲授培训相比，行动学习以“培训+实操”的形式，通过头脑风暴、工作坊等集体研讨方式，促进了深个人对知识的掌握、激发了团队效能，从而达成较高的个人绩效与组织绩效。因此建议电网企业在内部培训时，可多采用此种培训方式。
（2）以问题解决为导向，培养“问题分析型+难题解决型”人才
每个企业都或多或少的存在管理问题，这些问题将影响企业运转效率。部分企业会借助外部咨询机构解决这些问题，然而，咨询机构虽然有较为科学的方法论与工具，但对企业实际运转情况了解有限，制定的解决办法也效果有限。
为此，电网企业可在内部开展行动学习，以团队的形式解决企业内部具体问题，在对问题分析与解决的过程中，无形中可以为企业培养一批兼具问题分析能力与难题解决能力的应用性人才，这些人才将在企业内部其它管理问题的发现与解决中发挥先锋作用，也将在国家电网新战略的落地实施中贡献自己的智慧。
（3）实现个人与组织心智模式转变，建立管理内驱机制
行动学习不单单是完成某个项目，也不是简单的提升个人与组织的学习能力，最重要的是通过“知”与“行”，形成一种思维模式与执行能力，这种心智模式的转变，将使得相关人员在今后的工作中，能够深入的挖掘问题本质、设计解决方案并解决问题，从而推动企业的发展，建立起企业自我管理提升的内驱机制，使得企业实现长久的、健康的自我发展。
五、结束语
行动学习在学中做、做中学，能够促进组织形成良好的学习环境自我驱动能力。本文以国网天津变革强企工程实施行动学习为例，总结提炼了国网天津行动学习的先进经验，并为广大电网企业运用行动学习理论提供了参考与借鉴。
参考文献：
[1]周晨. 行动学习在A企业员工培训中的应用研究[D].东南大学,2016.
[2]林跃晓.基于行动学习的电网企业年轻干部培训[J].企业改革与管理,2016(22):64-65.
[3]黎群.中粮集团的行动学习及其启示[J].中外企业文化,2017(07):24-27.
[4]黄珂. 企业培训中的行动学习:理论与实践研究综述[J]. 华北电力大学学报(社会科学版),2016(06):83-87.