张鹏 周杰
中建三局集团有限公司（粤）昆明分公司 云南省昆明市 650000
摘要：近年来，随着我国在基础设施建设投入力度上的不断增大，总承包工程开始逐渐成为工程项目建设的主要模式，而在这一管理模式下，对工程项目的管理水平也提出了更高的要求。在过去的工程项目管理过程中，项目的业务过程往往较为分散，且有时在互相之间还会产生阻碍，再加上互相之间沟通及交流的缺乏以及资源共享的不足，导致项目管理整体效率较低。基于此，全集成管理及信息化管理开始逐步成为项目过程管理的重点。本研究就是在此基础上以EPC工程总承包为例，对全集成管理在总承包工程管理中的重要性进行的简要分析。
关键词：集成管理；总承包；重要性
引言 由于工程项目总承包模式在我国的起步较晚，整体管理水平也较低，在管理过程中普遍存在着信息共享不顺畅，集成管理不充分的情况，从而致使项目总承包方不能对项目整个寿命周期中的各个环节如设计、采购以及施工等因素进行充分考虑，从而给项目的实际实施带来安全隐患，并最终影响到项目的最终收益。而随着信息技术的不断进步，在信息科技的基础上不断发展而来的全集成管理，其就侧重于系统的综合集成，并且始终关注系统的总体目标。将集成管理的思想运用于工程项目的管理过程中，在当前日益复杂的市场环境下，对于项目的最终成功具有重要的现实意义。
1.EPC总承包工程项目概述
1.1EPC总承包工程
EPC工程总承包，其实就是指经由某一总承包方，或是由多个联合承包商来对某工程项目进行全方位承包的一种模式，在这一承包过程中，不仅需要负责项目的设计、同时还需要负责项目实施阶段的原料设备采购、施工、验收以及最终交付等工作。工程项目总承包方在总合同范围内对工程质量、工期、成本以及工程项目的环保问题等都对业主负责。
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图1 EPC工程总承包项目的典型模式
1.2EPC工程总承包的特性
在EPC工程总承包模式下，工程项目的管理主要有如下特征：
首先是项目业主方只负责整体的管理及控制，并重点关注项目目标的实现，而将目标实现过程中的项目设计、采购、施工等环节都交由总包方承担；其次，业主与总包方签订工程总承包合同，而之后的工作都由总包方来自行完成，因此总包方可将部门工作选择委托分包商予以实施，在此过程中分包方的合同只需与总包方直接签订，无需经由业主；而总包方则需要对分包方的工作也想业主负责。再则，工程管理过程中，业主可以成立管理机构，也可以交由专业管理公司对项目进行管控。磁轭，经由总承包，业主还能将工程实施风险大幅转嫁，而总承包方在承担风险的同时也能获取到更多盈利机遇。
2.EPC总承包工程中全集成管理的特点
2.1实现项目实施期的功能和效益
在EPC总承包工程中，项目不仅包括专业性业务工作，还包括管理工作，而管理工作主要就是为了直到专业性业务工作的形成与执行。在这一阶段中必须要采用科学的管理技术来提高项目的运营效益。业务工作与管理工作两者相辅相成，只有在业务工作的基础上才能确保相关目目标的最终实现，而管理工作主要就是对业务工作进行管控，经由相应管理手段的实施来提升效益。
2.2注重业务工作之间的有效衔接
在EPC总承包工程中，不同专业的工作之间本身就连接较为紧密。而这些工作可能之于总承包而言，是一各重要体系，但对于整个项目而言其可能就只是一小部分。并且有的工作即使本身并不单单只属于某一单位，但由于其开展过程中的紧密连接也必须要重组相应的工作流程。此时全集成管理就可以实现对业务工作的充分衔接，减少一定损失，从而实现真正意义上的集成管理。
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图2 全集成管理的矩阵式组织结构
3.全集成管理的必要性
3.1工程项目市场发展趋势要求全集成管理
在工程项目的建设过程中，项目的需求已经不能再依赖于某一企业的资源来独自支撑，因此参与工程项目的主体越来越多，这也就要求业主与更参与方，以及各参与方之间都需要建立良好的合作关系。而全集成管理的实施，就能在一定程度上提升项目的执行效率，并融合各参与方的有利资源实现项目的最大化效益。
3.2当前工程项目管理的不足需要全集成给管理
当前工程项目的管理市场已经发生了翻天覆地的变化，而目前我国已有的项目管理理论显然已经不能适应项目管理市场的需要。如当前的诸多研究多数仍只是针对项目开展过程中的某一阶段或某相关工作，而很少能综合考虑到项目全生命周期的实施计划以及工作协调；其次，当前在工程项目的管理实践中仍是独立对待各个关联要素，如成本、进度以及质量等，仍未能将这些要素纳入全集成管理体系中；最后则是在当前的多数工程项目中，业主、总包、分包以及相应供应商都仍旧为利益冲突者，相互之间仍未能建立有效合作。因此必须要通过全集成管理的实施来充分调动各参与方的主动性及积极性。
3.3EPC总承包工程项目的系统性催生管理的集成化
在EPC总承包工程项目中，其业务流程主要包括设计、采购以及施工等诸多环节，而由于这些环节本身就分属为不同的专业，在管理方式及管理理念上都存在一定差异，因此管理工作难以统一。设计阶段是最初的阶段，对于后续的采购及施工都具有较大影响，因此必须要充分发挥设计环节的功能以避免后期出现较多的重复工作或者变更活动；而采购过程的实施则需要在满足工期需求上确保原料及设备的及时进场，还应当安排好相应设备及材料的先后采买顺序，而这一环节也需要设计环节的参与，并融合施工组织设计。此外，采购环节中的诸多工作如仓储、设备技术等于施工环节还存在着较差，并互相制约。因此，必须要通过全集成管理来对整个业务流程进行梳理及重组。
结束语
全集成管理，其实就是对工程项目全寿命周期的管理，通过全集成管理的实施，不仅可以有效解决当前我国总承包工程项目中存在的决策较慢、信息传递迟缓以及项目参与方过于看重自身利益而最终影响工程进度的问题；其次，全集成管理其本质上就是要实现优势互补，通过全集成管理将各种资源要素进行有力融合，使原有的单项优势形成聚合优势体，最终实现项目的整体优化。在全集成管理的整合推动下，我国工程项目的管理行为以及管理效果也会得到质的飞跃，并最终使总承包工程项目的管理水平也得到大幅提升。
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