刘新荣1 卢瑶2 杨柏3
1.北京华油信通科技有限公司，北京 100025；2.北京华油信通科技有限公司，北京 100025；3.中国石油运输有限公司，北京 101300
前言：ERP系统实施分为准备、执行、调整、上升4个阶段。准备阶段的重要工作是业务和流程梳理及改造。执行阶段是通过实际应用发现系统的不足，并研究适宜的解决方案。调整阶段是从松散流程管理，过渡到规范流程管理状态的调整。上升阶段是通过不断调整找到系统运行与管理一致的运行模式，发掘出实现企业更高管理目标所需系统提升需求。本文结合四个阶段重点论述了ERP上线给企业带来的变革，以及如何提升系统的应用成效。
关键词：ERP 变革 提升
通常来讲，ERP 实施分为准备、执行、调整、上升4个阶段。准备阶段的重要工作是业务和流程梳理及改造，并在系统中运行，以便固化管理流程。执行阶段是通过实际应用发现系统的不足，并研究适宜的解决方案。调整阶段遵循“建设期间系统来业务，使用期间业务服从于系统”的原则，根据解决方案来实现系统与管理调整，是从松散流程管理过渡到规范流程管理状态的调整。上升阶段是通过不断调整找到系统运行与管理一致的运行模式，实现“流程再造、规范运行、业务透明、科学评价”的标，并进一步发掘出实现企业更高管理目标所需系统提升需求。通过这4个阶段可以看出，ERP统的建设与流程管理是密不可分的，整个过程都贯穿着流程的管理。
一、ERP系统上线对运输公司经营管理带来的变革
运输公司围绕运输主营业务开展 ERP 系统建设，内容涵盖从计划、执行到审核、财务管控的全过程，为规范业务管理、提高控制效率起到了辅助支撑作用。
（一）统计管理。报表自动化。通过单轨运行各项数据实现自动归集，所有报表次日查阅，大幅减少了原有手工统计工作量。数据标准化。通过系统中固化的统计规范口径，减少手工统计报表计算逻辑理解不一致导致的口径不一致情况。定额规范化。在系统中搭建定额管理模块，使全运输公执行统一的定额标准，解决了原有执行情况不能监督、无法依靠手工计算实现复杂定额管理的难题。决策信息化。通过系统报表自动化和决策分析功能，改变原有统计管理只能满足于数据统计、不能实现数据深度分析的状况，实现了数据统计管理向战略决策分析的转移。
（二）财务管理。收入管理。通过系统实时了解收入情况，根据收入推算税金，合理筹划纳税。成本管理。通过材料、轮胎出入库实时管理，避免底扎堆入账的情况，能够及时了解当月成本情况。账务处理。通过系统实现收入、材料、轮胎、修理等业务集成和业务管理与财务系统集成，减少了工作重复。预算管理。通过系统实时了解单车利润情况，及时发现异常情况，实现单车费用预算的控制和考核。
（三）内控流程管理。流程固化。通过系统规范内控流程管理，杜绝人为因素导致流程运行不规范。流程简化。通过系统将冗余环节、往返环节进行优化，简化执行步骤，提高工作效率。
（四）运输业务管理。业务管理信息化。系统实现了运输任务管理、工作量统计、收入统计、定额、配送点、路径、运输价格等业务数据管理。业务报表系统化。生产日报、生产周报、系统运行监控报表、停驶（闲置）车辆、GPS安装情况、超定额轮胎情况等均由系统出具报表。系统应用集成化。实现与GPS系统集成、与销售公司二配系统集成、运收入和支出与财务系统集成，促进提高了工作效率和质量。工作模式转换。ERP 单轨运行取代了大量手工记录、手工单据和手工报表。管理重心转移。通过系统实施车辆修保计划管理、自动计算车辆定额、分析运输效率和效益等措施，改变了“为了报表而报表，为了数据而数据”的管理状况。
（五）物资、销售管理。物资管理明细化。通过系统管理改变了机关管理只能管大数、管大帐的模式，管理精确到具体采购计划、具体库房、具体单车、具体物料等内容。物资管理规范化。进一步规范供应商管理、物料采购管理，大大提高了集中采购率，降低了物资管控风险，节约了采购资金。物资管理实时化。通过系统实现由事后监督向过程管理与事前控制转变，有效降低库存、提高资金周转率。销售管理系统化。通过系统及时了解销售情况，规范内部以及对外物资销售业务。
（六）设备、维修管理。基础资料信息化。实现了车辆、固定设备（含特种设备）、计量器具等基础资料的信息化管理。业务数据系统化。管理内容涉及车辆使用状态、车辆归队（场）检查、车辆维修保养、轮胎电子卡片、特种设备、计量器具检验等。统计报表多样化。建立了设备管理、评价、监控等20余类报表，为设备管理提供了数据保障。
（七）应用集成。通过将AIMS、FMIS、SAP、BW及运输管理等跨业务、跨部门的数据进行有效集成，实现单车核算的闭环管理，既直观管控每辆单车的经营结果，又有效预防乱占乱摊成本费用等违规行为的发生。
二、ERP系统应用中存在的问题
（一）对系统的认识普遍存在偏差。从系统运行效果看，管理的重心没有完全向使用ERP系统倾斜，存在不关注系统、不使用系统、管理数据仍然依赖于系统外的手工操作等情况，处在疲于应付的状态，没有形成通过过程管理享受结果的应用模式，系统应用与业务结合度不深，更多的是通过结果倒推过程，导致不能及时发现业务数据错误、底集中处理的现象严重。
（二）管理制度得不到落实。各基层单位在管理实践中没有按照运输公司标准来落实单车核算业务，运输公司机关和各基层单位在执行时标准不统一，特殊情况通过手工调整实现，导致系统与手工数据产生差异。
（三）跨部门业务数据监管缺乏协同管理。多数单位各业务都是独立运行，缺乏流程及协同管理，导致各项数据不能正确配比、需要联动的业务得不到应有互动。
（四）业务管理与系统管理“两张皮”。业务管理与系统管理严重脱节，系统操作人员不懂业务、不参与业务，导致数据准确性不高、不能及时在系统中反映数据变化。互斥、交叉作业较普遍，岗位界定、工作分工凭感觉，既不利于落实岗位职责，又违反了内控流程。
（五）概念不清导致工作质量不高。将单车核算与考核混为一谈，缺乏全成本核算意识，多数是按照不考核驾驶员就不进成本的原则来核算，导致大量成本没有进入单车，出现成本缺失。分不清统计收入与财务收入，混淆管理报表与财务报表的区别等现象也大量存在。
（六）管理粗犷使得数据准确性不高。业务管理停留在只问结果不管过程的粗犷式管理阶段，平均里程利用率超过了80%、液体类罐车吨位利用率超过100%的现象普遍存在。
（七）系统报表使用不正确。决策支持平台建立了运输公司各项管理业务的核心报表，基本涵盖运输公司所有经营管理数据和指标，通过决策支持平台能够直观的掌握运行情况和管理中需要关注的重要指标变化，但目前多数单位领导、业务科室负责人、配送中心主任、调度无决策支持平台账号，未能有效发挥平台的作用。
三、依托ERP系统提升管理的措施
全面推行ERP系统运行，将流程按照规范坚决执行，使业务处理由部门负责制向以流程为导向的多部门协同转变，只有实现“在系统上工作，用系统来管理”的业务运行模式，系统才不会成为管理的绊脚石，真正的成为管理的工具。
（一）各级领导带头使用查不足。运输公司各级领导带头使用ERP系统，通过电脑或手机直接查阅报表数据，了解生产运行情况，通过领导发现系统存在的逻辑错误，促进完善系统管理功能。
（二）完善管理标准及规范。各业务部门及时跟进系统发现的问题，根据实际情况补充完善相关管理标准，使基层单位使用系统有章可循。围绕系统实现的功能，重新梳理原有手工管理的业务模式和流程，予以完善，更好地发挥系统作为管理工具的重要作用。
（三）完善系统功能。随着系统运行，产生了大量的业务需求以及系统更新需求，只有不断地完善系统功能，才能满足日益增长的业务管理提升需求。业务部门要注重日常积累和记录相关需求，以便向集团公司快速准确的提出符合本单位的系统需求，并在建设实施期间及时对功能进行测试反馈，以便确保系统建成后可用、实用、好用。
（四）强力推行系统应用。停止收集手工报表，坚决使用系统数据进行分析、评价。发现系统问题及时提交对口管理部门进行处理，发现基层操作问题导致系统数据错误后对口管理部门应及时纠正。对使用ERP系统情况实施绩效考核管理，督促各单位、部门将运用系统作为重要的管理手段。