身份证号：3501211988****373X
摘要：随着我国经济的持续发展，在新的经济形势的不断深入下，习近平总书记在经济发展的重要论述中，明确提出了要让市场经济占有主导地位，而我国的电力企业一般都是传统的国有企业，计划经济占的比重比较大。现阶段，我国的大部分电力企业在内部管理上存在很大的不足，财务管理作为企业管理中最为重要的一部分，在管理模式上无法满足时代的需要，相对较为落后，无法满足人民群众日常的生活和工作需求。
关键词：电力企业；财务管理；现状；模式创新
1电力工程企业财务管理模式存在的问题
1.1财务管理职能不完善
在电力工程企业中，普遍存在财务部门管理职能不完善，定位不精准的现象。由于电力工程企业涉及到了工程项目资金运作问题，其中牵涉的部门较多，许多工作需要各个部门共同沟通协调才能完成。如果在管理的过程中各个部门不能做到及时有效的沟通，或是财务部门得不到其他部门的配合，由于专业领域不同，可能会导致在财务管理过程出现偏差或是效率低下。另外，由于对于财务管理工作边界定义不清晰，可能导致与各部门的工作职责造成交叉或者遗漏，最终不仅会导致各个部门出现矛盾，也将不利于后续财务管理工作的开展。例如在资金管理方面，大多数企业已应用了线上电子流程，但各部门在使用中常常出现职责划分不清晰、信息不对称、甚至程序的流转较为混乱的现象。
1.2财务管理机制较为粗放
随着时代的进步，财务管理工作在会计信息化的帮助下趋于向更加精细化的模式发展，这种发展在新兴企业或大型企业中较为明显。而在电力工程企业中，财务管理模式相对来说不够超前，对于任务流程的定义、计划任务的下达与实行、考核的落地等方面落实得还不够细致，部分可能还存在一些漏洞，容易导致流程中的部分环节把控很严格，部分环节有所疏漏，不利于整体管控水平的提高。
1.3财务成本管理落实不到位
在一般的电力工程企业中，会较为看重成本管理工作，但是往往会出现“重制度，轻落实”的现象，即在财务基层中，往往只有上级领导较为重视成本管理工作，组织制定了详细的成本管理制度，但实际上在落实的过程中并未完全严格按照规章制度来进行，成本管理模式在执行的过程中手段较为粗放，造成这种现状主要有三个原因。第一，基层财务工作者的成本管理意识不强，虽然上级管理者已经意识到了做好成本管控的重要性，但是对于部分基层财务工作者来说，认为规章制度的建立仅仅是提高了他们的工作量，加重了负担，未能站在企业的整体角度来思考问题。第二，成本控制缺乏刚性，一般而言，在下达了年初的预算之后，由于变化影响的因素较多，导致预算不断进行调整，对于超出预算的部门或者项目，也没有后期调整追溯机制，最终的成本与年初预算下达的偏差较大。第三，管控落实的监督机制不健全，对于制度制定完成之后的落实情况如何，并没有一个完整的监督管理机制，导致不管落实情况如何，都不会对财务工作者有任何影响，出于惰性效应，财务工作者在对待制度的落实时，是被动的、消极的。
1.4财务风险控制能力不强
部分企业人员对财务风险的认知把握不清晰，思维较为老旧，往往会认为财务是控制资金流入流出的主要部门，财务风险应集中在财务部门中，财务风险的控制与防范是财务部门的职责，与其他业务管理部门关系不大。因此，企业的财务人员在进行风险控制制度的制定与执行的过程中，普遍存在难以开展获得实际成效的问题。
而实际上，在企业的运作过程中，财务风险存在于每一个环节与行为中，每一个经手的部门都需要肩负起责任，财务风险的控制与防范是需要企业上下共同协同与努力的。
2财务管理模式的创新
2.1强化财务管理职能
首先，财务部门人员需要转变自身的思维模式，即财务管理不仅仅是进行资金管理、核算等流程化的工作，还需要成为企业的“大脑”，作为能够提供经营管理建议的核心部门。财务部门汇集了企业的所有经营管理数据，通过对数据的处理及分析，能将企业的运营情况及趋势反馈给上级领导，提供决策建议。另外，要实现财务部门职能的强化，还需要加强财务部门与其他部门的交流，提高财务部门人员的综合素质能力，即不仅仅是在财务会计方面专业，也需要对工程项目管理等企业内部管理知识有一定程度的了解。财务部门人员需要介入电力工程项目的各个流程与环节，例如项目初始的调研与规划、施工的进度及成本物料情况、竣工结算等，做到能够对各个项目的情况都了解透彻。
2.2增强财务精细化管理理念
电力工程企业如果想要在激烈的市场竞争和变化的外部市场经济环境中保持有足够的竞争能力，需要健全内部管理机制，首先便是要将财务管理模式向精细化管理转变。精细化管理的基础是要将财务管理做到全覆盖，全面化。首先需要搭建一个完整的财务管理流程结构，将其工作分为几个板块，如预算管理、资金管理、核算、资产管理等，再分板块制定每一个管理流程与环节。从作业流程上，实现从任务计划的制定、落实、成本控制、生产调度以及员工考核等全流程的精细化管理，保证在财务管理的每一个环节都能够执行到位，合理支配企业的资源，从而尽可能地降低企业的成本获取更大的利润空间，挖掘企业潜在的价值。
2.3提高财务成本控制能力
在电力工程企业中，成本控制属于核心的财务管理工作，对企业的健康运营也起到了重要的作用，做好了财务成本的控制与管理，能够有效提高资金的使用效率。财务成本控制可以从以下几个方面创新。第一，明确企业成本控制的内容，并且事前规定好项目工程的预算需要如何严格控制，制定预算管理规范，做到有章可循。第二，加强成本预算控制与财务软件的结合。在信息技术快速发展的环境下，财务软件的功能已经日益强大，能够最大程度地实现财务工作的半自动化。企业可以加强与财务软件技术功能的利用与融合，使成本的管理控制能够在财务处理环节中得到体现。第三，加大对成本的监督与管理，严格控制成本的每一个环节，加强审批控制，定期回溯成本管理的情况，在企业中营造严格合规的管理环境。
2.4加强财务风险管理
对于工程类型的企业来说，要加强风险管理，首先需要重视对合同的管理，通过项目责任制，将风险的管理职责划分清楚，明晰各个管理人员及工作人员的责任范围及边界；其次，需要提高財务管理人员的风险防范意识，可以从两个方面入手，一方面是定期开展培训，可以邀请业内专家针对当前环境和会计、税收制度与政策进行培训，指导电力工程企业的财务管理人员从哪些方面入手、如何加强财务风险防范，另一方面是通过科学合理的管控指标进行有针对性地考核，约束各个相关部门和人员的风险行为。
3结语
当前，虽然我国的电力工程建设在不断地扩大规模，数量迅速攀升，电力工程企业在发展之中取得了一定程度的进步，但在进步的过程中电力工程企业暴露出财务管理模式较为粗放的问题。由于企业在经营与发展的过程之中必然会受到市场经济的影响，因此，只有不断地去创新财务管理模式，重新定义财务管理部门的职能、增强财务精细化管理理念、提高成本控制能力、加强财务风险管理，才能提高企业在财务管理方面的适应能力，在行业中拥有更强的竞争力。
参考文献：
[1] 刘明雷. 施工企业财务管理模式的现实思考[J]. 会计师，2019（2）.
[2] 贾胜罗. 企业财务管理模式及创新研究[J]. 财会学习，2018（1）：27-27.
[3] 杨胜男. 工程项目动态财务管理模式构建[J]. 财会学习，2018（1）：38-39.