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施工牵头EPC项目管理思路

发表时间：2020/12/23 来源：《基层建设》2020年第24期作者：邱蔺李江童玉刚

[导读] 摘要：施工牵头的EPC项目，由施工单位组建勘察-设计-施工总承包项目部，负责整个工程周期内的组织、协调、实施等各项工作，并对勘察、设计、采购及施工等各方人员进行统一指挥和管理。

        中建八局西南公司成都 610041
        摘要：施工牵头的EPC项目，由施工单位组建勘察-设计-施工总承包项目部，负责整个工程周期内的组织、协调、实施等各项工作，并对勘察、设计、采购及施工等各方人员进行统一指挥和管理。由项目经理、项目总工、生产经理、商务经理组成项目施工管理领导小组，作为整个项目运转的核心，领导各部门、各分包队伍日常工作。施工单位作为EPC工程总承包项目的牵头人，负责对整个工程进行全面管理、组织、协调、配合，包括勘察、设计、场地、临时道路、临时设施、工程质量、进度、安全文明、专项验收及竣工验收协调管理、施工技术资料及竣工资料的汇编和管理，因此总承包管理的成败事关项目各项管理目标能否顺利实现，是项目管理的重中之重，也是项目管理的难点所在。
        关键词：施工牵头 EPC 项目管理思路
        1 施工管理实施思路
        1.1 策划先行
        项目开工前，结合项目特点及项目整体目标，深入开展工程总承包管理策划，制定目标，明确责任分工，保证目标的实现。对于目标实现的重难点作为关键点重点策划、深入策划，形成具体的部署，形成可指导实施的方案，充分考虑各项保证措施，确保能够实现安全保障、质量优质、工期可控、成本合理的目标。充分发挥系统联动作用，注重部门和专业的合作交流，避免部门和专业的各自为战。对于各种特殊情况应有应对能力，当变量发生时，及时进行分析研究，形成多项方案，通过对比进行择优选择。
        针对各项工程总承包管理制度、措施，由负责分管的项目领导班子组织实施，按制度及措施要求进行检查、考核、销项管理，以列清单的方式进行统计汇总，检查结果以通报的形式在各部门及领导班子间传阅。
        管理与服务是并行的两条主线，在做好总承包工程管理工作的同时，更好的为工程建设相关方（建设、勘察、设计、监理、分供商及其他工程相关方）做好服务工作，想业主之所想，急业主之所急，转变思想、深入管理、提升总承包管理服务品质。
        1.2 进度管控思路
        项目进度进度管控就是要确保实现关键线路上的工作，必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的，现场布置、劳动力、机械设备、材料等资源配置优先满足关键线路上的施工工序，其他工序做好穿插和配合，确保完成总工期目标。
        在进度计划安排上，遵循“区间平行施工，区内流水施工”的总体原则；
        在工序安排上，遵循统筹考虑、合理穿插的原则；
        在资源组织上，遵循比选优化、均衡配置的原则；
        在工艺选择上，遵循先进可行、经济适用的原则；
        在总包管理上，遵循业主满意、周密服务的原则。
        工序合理的穿插和衔接是短平快项目工期实现的重中之重，把控好工序穿插和衔接的关键点，做好各方面的施工准备，施工工序合理穿插，无缝衔接。下一道工序展开前材料应提前进场，分包单位提前进场到位，技术准备、交底、样板、加工厂布置到位，充分考虑分包进场后备料时间、技术和现场准备时间、劳动力组织时间。
        1.3 专业分包管理思路
        1）根据专业分包施工专业特点，实行“放管”结合，施工前要求上报施工进度计划和施工方案，项目部负责审查进度计划及方案的可行、可靠性。通过专业分包的技术方案来深化和完善施工图设计，保证质量，整合施工、材料设备供应等。
        2）与分包签订工期、质量、安全的责任状，明确双方责任义务，通过开展劳动竞赛方式，提高工人抢工积极性。
        3）从分包中机动的抽取一定数量的工人作为项目直管，取消劳务管理层，项目部直接对接班组。这使得专业工程师对现场的掌控力度更强，使问题发现后能立刻解决，加快施工进度，有利于项目目标的实现。
        4）做好以下工作。
        表1 总承包管理相关工作

        1.4 资源整合实施思路
        资源配置和均衡管理是工期实现的重点：根据进度计划和施工部署的要求，合理的配置资源，并通过分析调整，将资源均衡配置至最佳。
        根据各项资源配置情况，通过如下两方面进行资源均衡：一是分析过于密集和过于分散的资源对应的模块，对其工期进行优化，使资源配置相对合理，更利于组织生产、效益管控和整体目标实现；二是将各项小模块进行压缩和拉伸并计算其弹性效益（工期和成本兼顾），将所有小模块的弹性效益分析比较，采取将压缩负效益明显的模块适当拉伸，将压缩负效益不明显的模块适当压缩等措施，使资源均衡达到最佳。
        收尾策划是工期最终顺利交付的重点。工程收尾时，有两大关注点，一是要全面缕清剩余未完工程量和细部处理工程量，二是要关注劳动力情况，要充分考虑收尾工程的劳动力退场造成的劳动力不足，工程量零散和细部处理高要求引起的施工降效。工程收尾应有条理有计划，避免多次重复不完全的收尾，减少工作体量和成本。
        2 设计管理思路
        由传统施工方向勘察-设计-施工联合体的转变，设计前置，将设计（安全、质量、效益、环保、创新）纳入到施工方管理范围内，实施招标、投标、施工阶段三阶段三流程的全周期阶段管理。
        施工方作为EPC工程总承包项目的牵头人，应与成员单位之间建立有效的沟通机制，以EPC项目为载体，以工期为主线，以成本为核心，各部门明确自身责任，细致划分任务，确保体系运行顺畅。
        1）各部门有效对接
        （1）专业部门各自对接，问题充分沟通；
        （2）明确责任，确保问题有效解决；
        （3）提高协调工作效率，有效化解风险。
        2）各系统联动管理
        （1）目标一致，确保项目顺利进行；
        （2）整体联动，输出结果有效传递；
        （3）有效沟通，避免信息不对称所产生的内耗或错误。
        3）设计质量管理
        在设计阶段，进行设计质量管理，可以减少设计失误，达到消除设计质量隐患的目的，为深入做好施工阶段项目管理的质量控制提供一个良好的前提条件[1]。总承包项目应以EPC牵头人的姿态开展工作，充分了解业主技术标准及工程量清单，整合资源、多专业协同，做好技术方案对比分析，及时拿到电子版图纸或纸质版图纸，组织各部门进行图纸会审，形成会审记录，并及时反馈设计院。
        4）设计工期管理
        图纸完备是有序施工的前提条件，EPC项目一般采取边设计边施工的模式，设计进度需与现场施工进度匹配，设计工期管理满足以下要求。
        表2 设计工期管理要求

        总承包项目部可编制设计节点计划，设计节点计划可由施工进度计划通过倒排工序，根据紧前、紧后的原则进行编制，计划中应明确设计管理工作中各关键工作的时间节点，全程参与设计过程，与业主设计部、设计院积极沟通，定期召开设计协调会，及时掌控设计进度。
        5）样板引路，返图设计，减少设计变更
        在项目开展大面积施工前，选取项目的一部分，按照确定的形态和技术标准完成全部施工工序，使其成为整个项目的示范样板。这一环节可引入社会评价机制，通过邀请项目运营使用单位和社会人士对样板段进行现场验收和评价，参与把关建设标准和质量。经确认后，项目实施单位再严格按照样板段的技术标准和质量完成项目剩余部分施工。通过对标对表，现场实地打样，呈现出多种方案供业主选择。通过现场打样→业主确认→返图设计→蓝图出图，过程中引入了业主现场确认环节，有效减少了设计变更。
        3 采购管理思路
        行军打仗，车马未动，粮草先行，工程亦如此，人员、材料、机械都要提前准备，为工程顺利推进提供保障措施。根据初步设计图纸和施工图文件确定满足项目功能所需材料的规范参数，编制请购文件。按时编制物资采购策划，过程中及时更新，对主要工程物资进行风险辨识并制定针对性措施，应考虑到国家环保政策影响，导致的建材价格普遍大幅上涨，水泥、钢材、地材等大量关键性材料限产、停产造成的材料供应紧张。选择供应商时，应考虑由于运距导致价格增加及供货不足的情况。
        参考文献：
        [1]吴小刚，黄有亮.EPC与传统DBB模式下的设计管理比较研究[J].建筑设计管理，2007，000（005）：36-38.
        [2]张赛飞.施工总承包单位施工项目的工期保证措施[J].中国科技纵横，2012，000（020）：114-114.
        作者简介：邱蔺男 1987.06 本科助理工程师四川省成都市天府大道北段1480号拉德方斯大厦西楼9层 610041