陆军工程大学基础部 张静 王华丹 210000
摘要：2018年面向社会公开招考文职人员,2019年国庆阅兵中文职人员首次出现在阅兵队伍中，文职人员在我军种所占比重逐渐增加，其承担的责任更重，因此文职人员队伍的建设与培养也愈加重要。美军于2010年进行了文职人员改革，先后出台了一系列文件与手册，有效促进了其文职人员的培养。本文对这些文件进行了归纳梳理，发现美军在文职人员的培训上，制定了清晰完善的培训规划，提供了丰富多样的培训资源，尤其注重对文职人员领导力的培养。本研究对我军文职人员队伍的建设有一定的启示。
关键词：美军文职人员；培训规划；培训资源；领导力
1.引言
文职人员，是在军队编制岗位从事管理工作和专业技术工作的非现役人员，是军队人员的组成部分。目前我军文职人员来源主要有三个途径，即面向社会公开招考、直接引进和现役军人转改相结合的文职人员招录聘用制度。文职人员的大量使用是现代军队的通行做法，世界主要国家军队普遍重视使用文职人员，在精简现役员额的同时，大量编配文职人员从事专业性、事务性、基础性工作，壮大整体军事实力，有的数量规模达到现役员额的一半以上。有美国高官说过，如果没有文职人员，美军的作战、训练与战备就无法进行。第二次世界大战期间，美军仅支援陆军作战的文职人员就多达185万人。美军上至国防部部长、副部长，下至军队院校和科研单位领导、教员、研究人员，都可由文职人员担任。
我军的文职人员制度建立于2005年，此前经历了职员制度、文职干部制度2种模式的探索和实践。2006年，我军开始面向社会公开招聘文职人员，2017年，对《文职人员条例》进行了新的修订，并出台了《关于改革期间现役干部转改文职人员的实施意见》；2018年，全军首次面向社会公开招考文职人员，招考对象为普通高等学校毕业生或社会人才，文职人员的队伍进一步扩大，承担的责任也越来越重。 但也要看到，对于底蕴深厚的人民军队而言，文职人员尚属探索中的新生事物。我军文职人员在数量规模、专业化水平、职业发展和制度建设等方面存在许多不足，没有充分发挥出应有作用。目前关于我军文职人员的研究主要集中在文职人员制度（黄魏，2005；郝瑞佳，2010；华丹,孙铁军,任佳莹，2010），文职人员的管理（路璐,徐菲菲,刘飞飞,刘子冬,石林,冀勇，2012；黄晓波，2009）和文职人员的队伍建设（刘鑫,2013）等方面，对于文职人员的职业发展和培训制度体系研究较少，而文职人员职业发展和培训对于我军来说意义重大，因为其不仅关系到文职人员自身的发展，而且关系到部队能否永葆战斗力活力。
美军也经历了同样的转型，并在2010年进行了文职人员改革（Civilian Workforce Transformation），先后制定了《国防部文职力量规划》（Civilian Workforce Planning in the Department of Defense）、《多兵种支援指挥—文职人员职业发展指南》（combined arms support command civilian professional development guide）、《陆军新入职文职人员手册》（Army Civilian Corps New Employee Handbook）、《文职人员领导力发展培训机会》（Civilian Leader Development Training Opportunities）《文职人员领导力发展项目》（Civilian Leadership Development Program）等一系列文件和手册。本文认真研读这些文件手册，发现美军在文职人员的培训及发展上，制定了清晰完善的培训规划，提供了丰富多样的培训资源，并尤其注重对于文职人员领导力的培养。下面将就各项内容进行详细阐述，以期对我军文职人员的培训和发展有一定启示。
2.美军文职人员培训特点
美军在文职人员的培训与职业发展方面，绘制清晰完善的培训规划，提供丰富多样的培训资源，并且非常注重文职人员领导力的培养，为文职人员的职业发展提供全方位的保障。
2.1清晰完善的培训规划
美军为文职人员制定了清晰的职业发展道路，并且搭建了完善的管理支持架构，帮助文职人员进行自我职业规划。
2.1.1清晰的职业发展道路
首先，建立了陆军文职人员培训、教育和发展系统（Army Civilian Training Education and Development System (ACTEDS)），以需求为导向，包括个人发展、正规培训、远程教育、发展任务和高校培训,囊括文职人员从入门职位一直到关键领导岗位的所有培训和发展。可登陆http://cpol.army.mil/library/train/catalog/了解所有培训项目。
其次，对所有文职人员承担的岗位进行了分类分级。根据职业资格特点，整合各职业种类，建立了31个职业项目（CP）以及与其对应的488个职业发展路径，还设立了86个职业项目的支持岗位（具体培训项目详见表1）。同时将职业发展计划分为五个阶段--入门级、初级、中级、管理级和执行级。其中，管理级指技术或管理岗位，而执行级则指的是高级执行服务（Senior Executive Service (SES）)岗位。
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最后，建立了职业发展追踪系统（ACT），将培训和教育集中在个人化的网页上，使文职人员可以搜索多种教育和培训资源，监控自身职业发展，接受领导的个性化建议。该系统汇集了来自15个资源系统的数据，所有个人培训记录都包含其中，能够帮助文职人员制定计划、实施计划并最终实现职业目标。可以登陆https://actnow.army.mil了解关于该系统更多详细信息。
2.1.2完善的管理支持架构
每个职业项目都有一个功能主官（FC）和功能主官代表（FCR），负责制定政策、实施步骤和项目要求，解决职业管理中出现的问题，确保项目有效进行；其下一层级还有指挥类职业经理和活动类职业经理，为其提供建议和帮助，同时也为文职人员的导师提供相应信息，以更好的解决文职人员发展中存在的问题。
每个文职人员都会选择或指定一个导师，提供文职人员职业生涯管理的基本信息，如文职人员的绩效情况，培训中存在的问题以及需要改进之处。 导师通过个人发展计划（IDP）帮助文职人员制定职业发展目标，鼓励他们利用培训提高自身技能，缩小能力差距。
2.2丰富多样的培训资源
为了支持文职人员的培训，美军组织提供了丰富多样的培训资源，多种多样的培训形式，不仅在提供的项目上中央项目与地方项目相结合，而且线上与线下培训相结合，同时培训还与专题研讨相结合，为文职人员职业发展提供全面支持。
2.2.1中央与地方项目相结合；
很多地方项目都是免费提供，很多都是“软技能”（soft skills），如接受反馈、合作、时间管理等，并且一般每月、每季度或半年举办一场，通过电子邮件发通知。想要参加这些地方项目，首先要将这些培训课程放入其个人发展计划中，并征得导师的同意。
中央项目竞争项目数量有限，并且每个项目针对不同的等级。以海军陆战队的中央项目为例，共有14个中央项目，如新领袖项目（New Leader Program）、国会山项目（Capital Hill Fellowship Program）等，并且每个项目针对不同的等级，如新领袖项目针对的是GS-7到GS-11级别，而国会山项目针对的是GS-13到GS-15级别。因为数量有限，竞争非常激烈。文职人员需要首先完成个人发展计划，确定职业目标和想要参加的培训，导师根据军队的需求进行提名，职业机会专家小组为每个提名的候选人排名，并通知最后入选的人员。
2.2.2线上与线下培训相结合；
除了很多的线下培训外，还会提供多种线上培训项目，为无法参加传统课堂培训的文员提供更多机会，同时也更多的弹性和自由度。以海军陆战队为例，线上培训主要有两个信息来源，一个是“领导力要素（Leadership Essentials）”课程，一个是Lynda.com 在线学习平台。
“领导力要素（Leadership Essentials）”课程共有8门课，每门课1个小时，课程完成顺序不分先后。作为海军陆战队领导力培养的主要来源，海军陆战队推荐所有的文职人员都从这些课程开始进行领导力的培养。海军陆战队的这些课程都可以登录MarineNet进行学习，完成学习后会自动在国防部文职人员数据系统里显示。
Lynda.com在线学习平台会提供金融、软件、技术和创新技巧等6300门高质量课程，以及267000个由公认的行业专家讲解的辅导视频，文职人员可以免费注册学习。
2.2.3培训与专题研讨相结合
除了各类培训项目外，每年还会组织很多的专题研讨，一般3天左右，6场研讨注重对个人的领导力培养。研讨主要采用学生互动与小组合作的形式，通过讨论、反思、自我反思、分析以及批判性思维等方式，将了解的领导方法概念运用到实际案例中。
2.3注重领导力培养
2.3.1完备的导师制度；
导师在文职人员的职业发展生涯中扮演很重要的角色，如对文职人员进行绩效考评、评估培训效果，发现存在的问题并提出改进的建议。 他们通过文职人员的个人发展计划帮助文职人员制定职业发展目标，为其参加的培训提供意见和建议。同时导师也需要不断提高自身的专业水平、监督和领导能力，对文职人员起到榜样和示范作用。
针对文职人员导师，也设置了相应的培训课程。无论是新晋督导还是有经验的督导，国防部都强制要求所有军种对其进行培训。新晋导师必须在任导师的一年内完成初始培训，有经验的督导必须三年内完成更新项目的培训。这些都旨在建立一种导师文化，帮助改善导师与文职人员的关系，提高文职人员培训质量。
2.3.2逐级递进的领导力培训体系；
美军建立了文职人员领导力培训体系，从领导力所需的最基本能力到担任高级别领导所需的战略能力，将领导力能力培养分为5个阶段，首先是领导个人（lead self），然后是领导小组或规划好的工作（lead teams/projects），再次领导各类人（lead people），其次领导组织或筹划事项（lead organizations/programs），最后领导大型机构（lead the institution）。期间每个阶段都有相应需要培训的能力，如第二阶段，领导小组或规划好的工作族裔培训的内容包括团队建设，责任心，决策力，影响协商能力，以及国防部使命与文化。
2.3.3企业式高级别领导力培养
为了培养高级别的领导力，针对G-14、GS-15的文职人员，美军于2012年实施了高级企业人才管理项目（Senior Enterprise Talent Management (SETM)）。通过专业的领导力发展计划，体验式的学习，使文职人员在军队中承担更大的职责。
高级企业人才管理项目是陆军秘书长于2012年设立，由文职人员高级领导管理办公室（CSLMO）和陆军助理秘书长共同管理的高级别文职领导培养计划，共包括四个项目：企业分配计划、企业高级管理人才、高级军种学院、国防高级别领导力发展项目。
以高级军种学院为例，可以到美国陆军学院或武装部队工业学院进修学习，旨在使文职人员深入理解国家的安全使命，了解国防部和陆军高级官员所要面对的挑战及相应对策。而国防高级别领导力发展项目为期两年，旨在培养在联合机构和跨国环境中所需的广阔企业视角，其中包括到各军种学院进修、参加领导力研讨会及各类后续发展项目。
3结语
由此可见，美军在文职人员的培训和职业培训上逐渐建立起比较完善的制度，首先，具有清晰完善的文职人员培训规划，为文职人员制定了清晰的职业发展道路，并有完善的管理架构予以支持；其次，为文职人员培训提高了丰富多样的资源，不仅中央提供培训项目，各地方也有各类培训项目，同时线上与线下项目相结合，并且除此之外，还有很多专题研讨会；最后，美军非常注重文职人员的领导力培养，建立了文职人员导师制度，加强导师的遴选和培训，建立了逐级递进的领导力培养体系，并且采用企业的管理方式培养高级别文职人员。美军的文职人员培训体系不仅帮助文职人员有效规划自身的职业发展，而且有助于美军整体的文职人员规划和队伍建设，对于其培训体系的研究也有助于我军文职人员队伍的规划和建设。
参考文献：
[1]刘鑫. 军队文职人员队伍建设研究[D].长春理工大学,2013.
[2]黄魏.军队综合大学建立非现役文职教员制度的研究[D].国防科学技术大学,2005.
[3]郝瑞佳. 军队文职人员薪酬制度研究[D].国防科学技术大学,2010.
[4]华丹,孙铁军,任佳莹.国际视域中军队文职人员制度的现状与展望[J].南京政治学院学报,2010,26(06):88-90.
[5]岳红光.对非现役文职人员使用及管理情况的调查与思考[J].中国疗养医学,2007(12):702-704.
[6]路璐,徐菲菲,刘飞飞,刘子冬,石林,冀勇.军队院校非现役文职人员的管理机制研究与实践[J].中国管理信息化,2012,15(12):94-95.
[7]黄晓波.非现役文职人员管理初探[J].经济研究导刊,2009(13):217-218.
作者介绍：
张静 陆军工程大学基础部 讲师 研究方向：外军研究，话语分析
王华丹 陆军工程大学基础部 副教授 研究方向：外军研究，翻译